personeelsontwikkeling

Personnel Development (PE) omvat afgestemd op de wensen en behoeften van de organisatie berufseinführende, beroeps-en-werkplek op basis van opleiding en training van medewerkers en de passende maatregelen en strategieën van de corporate doelstellingen die een kwalificatie van menselijke hulpbronnen om het doel te hebben. Aspecten van organisatie-ontwikkeling en de behoeften van de diverse stakeholders van de vennootschap (bv. Jonge professionals, professionals, high potentials) worden in aanmerking genomen. [1]

PE is de tak van Human Resources binnen het bedrijfsleven , de organisatiesociologie , volwassenenonderwijs (andragogie) binnen het onderwijs en het personeel psychologie [2] of zakelijke psychologie met als doel mensen, teams en organisaties om hen in staat stellen hun taken uit te voeren in de operationele werksystemen succes en om efficiënt het hoofd te bieden en nieuwe uitdagingen met vertrouwen en gemotiveerd worden geconfronteerd.

Definitie

De term wordt inconsistent gedefinieerd in theorie en praktijk. Brede en smalle begrip versies naast elkaar. Specifieke term versies beperken personeel ontwikkeling inhoud van de opleiding. Bredere definities ook het bevorderen van de ontwikkeling van het bedrijf door middel van gerichte ontwerp van leren, ontwikkelen en veranderingsprocessen op het gebied van ontwikkeling van de onderneming personeel en overlappen met afzonderlijke elementen van organisatieontwikkeling . Zoals in de volgende definitie van Stock-Homburg: “Persoonlijke ontwikkeling is onderwijs en opleiding in vaardigheden die de huidige en toekomstige prestaties van managers en medewerkers toename (vorming), alsmede maatregelen ter ondersteuning van de professionele ontwikkeling van managers en medewerkers (promotie) . ” [3]

Bovendien wordt personeelsontwikkeling ofwel gebaseerd op bepaalde groepen klanten of beperking optreedt met betrekking tot de aard van de activiteiten van de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen. [4]

Een andere definitie levert Peterke: “. Persoonlijke ontwikkeling is […] de taak en discipline om business development door gerichte ontwerp van leren, ontwikkelen en veranderingsprocessen te bevorderen” [5] Het gaat ervan uit dat het leren in het bedrijfsleven wordt steeds belangrijker. Toch afnemende belang van de ontwikkeling brede human resources als een functie of afdeling in bedrijven als een relatieve overaanbod van expertise in de arbeidsmarkt in verband met de korte termijn mogelijkheden om te rationaliseren door kan vrijgeven verwachten vaak een veel grotere bijdrage aan operationeel geplande kostenoptimalisatie, omdat de relatief dure en langdurige ontwikkeling van specialistische – en kerncompetenties. Daarentegen alleen de sterk gespecialiseerd personeel ontwikkeling managers en medewerkers met klantcontact naast de zuiver professionele benodigde basis voor de werking van instrumenten en software nog belangrijker.

Als strategische personeelsplanning ontwikkeling van de planning van de activiteiten die tot doel wordt genoemd, de vaardigheden van de werknemers voor te bereiden op de toekomstige behoeften van het bedrijf, van de bedrijfsstrategie zijn afgeleid en de bedrijfsvisie.

Doelstellingen van de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen

PE doelstellingen vanuit een zakelijk perspectief omvatten: [6]

  • Het veiligstellen van de nodige technische en bestuurlijke achterstand en voldoen aan de extra vraag,
  • Ontwikkeling van passende recruitment gereedschappen en carrièremogelijkheden,
  • Het herkennen en de voorbereiding van toekomstige managers en specialisten,
  • Aanpassing aan de technologische en marktvereisten,
  • een grotere onafhankelijkheid van de externe arbeidsmarkt,
  • Verbeteren en onderhouden van professionele en persoonlijke vaardigheden,
  • Verbeter de tevredenheid van de medewerkers,
  • De prestaties te verbeteren motivatie,
  • Het blootleggen misappointments en tekorten,
  • Belangrijkste vaardigheden,
  • Toenemende bereidheid om veranderingen te accepteren,
  • Verminder huurder omzet,
  • Verbetering van de interne samenwerking en communicatie.

PE doelstellingen vanuit het perspectief van werknemers zijn onder meer:

  • Verbeteren en onderhouden van professionele en persoonlijke kwalificaties,
  • Activering van toe ongebruikte mogelijkheden en capaciteiten,
  • Overdracht van nieuwe / uitgebreide taken,
  • verbeterde carrière en carrièremogelijkheden,
  • Het verminderen van het risico hun baan te verliezen,
  • Verhoging van de individuele mobiliteit in de interne en externe arbeidsmarkt,
  • Verbetering van de zelfverwerkelijking kansen en de ontwikkeling van de persoonlijkheid,
  • Het verhogen van de persoonlijke prestige,
  • Inschakelen geschiktheid-en tilt billijke verdeling van de functies,
  • Inkomen verbetering.

Learning Controle

Omdat de effectiviteit van complexe ontwikkeling maatregelen is relatief zwaar en meestal te beoordelen alleen op langere termijn, heeft de discussie spitste zich in de afgelopen jaren op de vraag hoe de duurzaamheid te garanderen, zodat de lange termijn succes van de ontwikkeling van human resources in economisch en sociaal opzicht en wordt gemeten. Dit omvat het handhaven van de waarde van de beleggingen hier gedaan voor het bedrijf als voor werknemers. In dit kader werden een toenemend aantal indicatoren voor de ontwikkeling van human resources besturen ontwikkeld. Onder worden gebruikt om de doeltreffendheid van de ontwikkeling; meten. [7]

  • de omloopsnelheid
  • de betrokkenheid van de medewerkers aan bedrijven (gemeten door jaarlijkse medewerkersonderzoek)
  • werknemer loyaliteit aan het bedrijf (gemeten met vragen als: ‘je weet, blijft het bedrijf als werkgever? “)
  • de “back-up rate” in termen van opvolgingsplanning in het bedrijf (waarvoor sleutelposities opvolgers zijn geïdentificeerd?)
  • het “lot-quota ‘van de potentiële managers binnen het bedrijf
  • de “on-board rate”, die de verblijfplaats van nieuwe items meet
  • tevredenheid van de medewerkers met individuele persoonlijke ontwikkeling maatregelen (volgende seminars / workshops etc. gemeten door middel van evaluatieformulieren)
  • evenwichtige leeftijdsopbouw en geslacht structuur van de kritische publiek
  • salariskosten (ongeveer als deze is geminimaliseerd door gerichte ontwikkeling van de interne medewerkers aan leidinggevenden salariskosten in vergelijking met extern aangekocht executives)
  • ziekteverzuim in het bedrijf of de medische kosten
  • Human Capital Index HCI (na Watson Wyatt), die wordt gebruikt om de

berekenen correlatie van het menselijk kapitaal en de waarde van de onderneming

  • de afwijking tussen de werkelijke en de gewenste niveau van competentie van de medewerkers (gemeten op een regelmatige beoordeling van de werknemers door hun managers)
  • klanttevredenheid (gemeten door middel van enquêtes onder klanten of testaankopen)
  • Service level indicatoren (bijvoorbeeld de periode van een vacature voor een succesvolle aanpassing of in de ontwikkeling van personeel of de duur van een training verzoek van een actieradius tot de succesvolle uitvoering van de actie)

De lading van de PE-afdelingen worden hier behandeld als een interne dienstverlener, dat wil zeggen analoge benchmarks zoals andere service-afdelingen ook. Op dezelfde manier kan serviceovereenkomsten niveau worden gesloten met de autoriteiten die verantwoordelijk zijn voor PE-afdeling.

de ontwikkeling van vaardigheden als een kernactiviteit

Kerntaak van PE is de ontwikkeling van de bekwaamheid van het personeel. De vereiste kwalificaties en vaardigheden worden vergeleken met de werkelijke staat en bepaald als de kwantitatieve en kwalitatieve opleiding en ontwikkeling behoeften. De analyse behoeften beschouwt niet alleen de technische vaardigheden , maar ook leidinggevende en sociale vaardigheden. De evaluatie van de werknemers door hun mogelijke toekomstige kansen ontwikkeling is potentieel analyse .

Voorbeelden van de ontwikkeling van competenties en kerncompetenties
( technische , methodische , sociale en persoonlijke vaardigheden )

  • Technische vaardigheden en cognitieve vaardigheden
    • Beroep Specifieke kennis en vaardigheden
    • werktempo
    • kostenbewustzijn
    • ondernemend denken
    • General planning – en orde kennis
    • Kennis van de kwaliteit prestatie
    • Organisatie van het project management
    • Omgaan met gereedschappen en andere arbeidsmiddelen
    • logisch denken
    • analytisch denken
    • besluitvorming autoriteit
    • risico Literacy
    • Gender en diversiteit competentie
  • sociale vaardigheden
    • Zelfvertrouwen , (een deel van EQ )
    • Self-motivatie , (een deel van EQ)
    • Zelfmanagement , (een deel van EQ)
    • Betrokkenheid in de groep , (een deel van EQ)
    • Empathie , (een deel van EQ)
    • leiderschapsvaardigheden
    • kwaliteitsbewustzijn
    • motivatie
    • expressiviteit
    • buitenlands
    • innovatie
    • vermogen tot samenwerking
    • Motivatie vaardigheden (actief en passief)
    • Conflict en kritiek (actief en passief)
    • Presentatievaardigheden / verkoop vaardigheden gedrag
    • eerlijkheid

Demand detectie

Als sociale of professionele tekortkomingen oorzaak moet worden gezocht daartoe teneinde passende PE-maatregelen bieden. Oorzaken kunnen in de volgende gebieden liggen:

  • Kennis (Zijn de medewerkers op de hoogte? Hebben ze krijgen?)
  • Wil (Zijn ze gemotiveerd? Wat ze gedemotiveerd?)
  • Kunnen (Zijn ze getraind? Hebben ze genoeg hebben getraind?)
  • Mei (Zijn ze gerechtvaardigd in hun ogen? Ze durven / collectief creatief op te treden?)

Op de vraag naar de motivatie van medewerkers, kan het personeel ontwikkeling, zowel starten in de richting van een tekort oriëntatie ( ‘Wat weerhoudt onze mensen van slagen?’), Alsmede resource oriëntatie tonen ( “Welke vaardigheden, dromen en kennis van onze medewerkers hebben verlaten?” ). Afhankelijk van de strategie van de motivatie van individuen, de PE ze uit te voeren door op de juiste wijze psychologisch georiënteerde individuele maatregelen uit de catalogus bovenstaande elementen of volgens de behoeften van de meerderheid van de werknemers in een werkgroep om passende strategieën om deze doelen te bereiken bieden.

Gebieden van de menselijke ontwikkeling

De Human Resources Development (PE) omvat naast het bevorderen van professioneel relevante kennis, vaardigheden en attitudes door middel van maatregelen van onderwijs en opleiding (seminars en trainingen) het advies aan job design. Zo, alle noodzakelijke maatregelen te nemen stelselmatig bevorderen van de vakbekwaamheid betekende de arbeidsmarkt werken in een en voor een organisatie particulieren. Deze gebieden zijn onder Solga, Ryschka en Mattenklott [8] met de strategische doelstellingen van een organisatie gericht (strategische personeelsplanning ontwikkeling).

-Strategie Oriented PE is gericht systematisch belangrijke vaardigheden te ontwikkelen die aan te pakken enterprise strategisch redelijke prestatie-eisen nodig zijn. ‘ [9]

Wetenschappelijke ontwikkeling personeel is de psychologie en de Betriebspädagogik begeleid. Het vindt zijn toepassing in een u ..:

  • beroepsopleiding
  • inlijving
  • Berufsbegleitende kwalificatie
  • outsourcing
  • mentoring
  • bedrijfsopvolging

ontwikkeling van medewerkers is nauw verbonden met de subregio persoon ontwikkeling, teamontwikkeling en organisatieontwikkeling vergrendeld. Dus de bovengenoemde gebieden kan worden beschouwd als een deel van het gebied van de ontwikkeling van human resources, zoals in verband met hen altijd personeelsontwikkeling maatregelen.

Meer en meer het belang van human resource development voor duurzame modernisering overheid erkend.

ontwikkeling van medewerkers in het MKB

Geformaliseerd ontwikkeling personeel in kleine en middelgrote ondernemingen (KMO’s) is momenteel niet op grote schaal in Duitsland. Over het algemeen slechts ongeveer 15 procent van alle kleine en middelgrote reguleren van de respectieve verantwoordelijkheden in hun bedrijven. Dit blijkt uit een studie van de rationalisatie en innovatiecentrum van de Duitse industrie vanaf het jaar 2002.

Kleine en middelgrote bedrijven hebben niet genoeg personeel voor de planning en ontwikkeling. Daarom is de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen is vaak een “topprioriteit”. Adviesbureaus en de raadpleging van verenigingen en onderwijsinstellingen ondersteunen door middel van vaardigheid analyse van de behoeften, mogelijkheden analyse, competentie-analyse en de invoering van de typische begrippen als werknemer of functiebeschrijvingen.

Vooral de sprong van een kleine naar een middelgrote bedrijven (30 tot 50 werknemers) vereist een zorgvuldige planning en interne ontwikkelingspotentieel. Voor een ding, het aantal werknemers en de nieuwe te maken hebben met voor een lange tijd medewerkers verdubbeld. Bovendien is het noodzakelijk om extra hiërarchieën verankeren in de organisatie. Middelgrote bedrijven in de groei hebben soortgelijke problemen in de organisatiestructuur.

Er zijn projecten te financieren in de deelstaten Niedersachsen en Nordrhein-Westfalen, die concrete discussies te promoten. Tags voor deze potentiële begeleiding in Noordrijn-Westfalen en ontwikkeling van medewerkers advies in Nedersaksen.

Wetenschappelijke en praktische benaderingen

Wetenschappelijke en praktische aanpak van de ontwikkeling van human resources; Onderzoek en ontwerp benaderingen; Foto: Becker, M./Schwarz, V./Schwertner, A. (2002): Theorie en praktijk van Human Resources Development: Actueel bijdragen van de wetenschap en praktijk, 2nd edition. München 2002, blz. 7

Om te zorgen voor een systematische ontwikkeling personeel moet worden verdeeld volgens de specifieke aanpak van het onderzoek en praktische design kwesties. Significant onderzoek en ontwerp toevoegingen zijn in (zie afbeelding: wetenschappelijke en praktische aanpak van de ontwikkeling van human resources) vertegenwoordigd.

Contextgerichte

(Op de foto 1) Hier is gebaseerd op het interne en externe invloeden, dat wil zeggen de doelstellingen, de inhoud, methoden en actoren van de ontwikkeling personeel. De context-georiënteerd ontwerp onderzoekt het normatieve kader, de vooraf bepaalde ontwikkeling personeel. Het ondernemingsbeleid bedoeld als middel-doel relatie richting, de doelstellingen en de inhoud van de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen. ontwikkeling van medewerkers is zo ontworpen worden dat het optimaal ondersteunt het behalen van bedrijfsdoelstellingen. [10] Bovendien, de externe omgevingsfactoren te overwegen.

-Acteur gedreven

(Op de foto 2) waargenomen deze toegang als biographie- invloed en context-specifieke leer- impulsen en barrières voor het leren van de participatie en het succes van het personeel ontwikkeling maatregelen. Actoren van de ontwikkeling van het personeel zijn de professionals en managers van de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen en het topmanagement van het bedrijf. Bovendien, het personeel en de ondernemingsraad, de Gelijke Kansen Officer en de ernstig gehandicapte vertegenwoordigers nemen hun wettelijke rechten van deelneming invloed op de ontwikkeling personeel. De acteurs altijd handelen gedreven door belangen. Interesses moeten worden geïdentificeerd en klantenkring basis is om te bepalen of en hoe deze kunnen worden voldaan door middel van de ontwikkeling van medewerkers. In principe zijn human resource beslissingen ontwikkeling gedreven door:

  • de individuele persoonlijkheid van de leerling,
  • de eerdere ervaring, doelstellingen en angsten van de geadresseerden van de Human Resources Development,
  • de sociale, politieke en economische omgeving, z. B. de specifieke situatie op de arbeidsmarkt, de belichaming van de staat en de onderneming incentives, de concurrentiedruk op beroepen,
  • de persoonlijkheid en professionaliteit van het personeel dat belast ontwikkelaars.

Voorwaarden voor deelname aan de ontwikkeling van het personeel maatregelen zijn tijdig en voldoende informatie. Taak van de ontwikkeling van het personeel is om een sociale omgeving die motivatie en verantwoordelijkheid versterkt creëren. Bedrijven moeten ontwikkelingsmogelijkheden en een-learning bevorderen bieden werkomgeving te creëren. De bereidheid tot verdere ontwikkeling te verwachten is, indien de doelstellingen van het personeel ontwikkeling acteurs lijken aantrekkelijk en toegankelijk, en de voordelen van deelname, z. B. carrièremogelijkheden, worden overschat. De rol en het zelfbeeld van het personeel ontwikkelaar bepalen het type en het ontwerp van de ontwikkeling van personeel met veel.

Doelstellingen

(Op de foto 3) In het algemeen stelt doelstelling overeenkomst vestigde de vordering niveau van human resource development. Als gevolg van het personeel ontwikkeling van de medewerkers verwacht te behouden en verbeteren van hun inzetbaarheid op de arbeidsmarkt, de executives verwacht krachtig en gemotiveerde medewerkers, de directie wil een belangrijke bijdrage geleverd om het concurrentievermogen te versterken. In de dynamische business is de bevoegde gebruik van de verworven vaardigheden in het werkproces op de voorgrond. Competentie moet worden opgevat als een combinatie van kennis, vaardigheden, ervaringen en praktijken die worden gebruikt in een bepaalde werksituatie van een persoon om zeer specifieke problemen op het werk op te lossen. [11] [12] Het succes van het Human Resources Development is alleen te zien in het nieuwste werk, de succesvolle business, niet reeds bij het verwerven van vaardigheden. Vanuit een zakelijk perspectief het gebruik aspect van de Human Resources Development S. van bekwaamheid verbetering en prestaties is i. Gewezen. Naar aanleiding van dit perspectief, dan is de ontwikkeling van medewerkers heeft tot empowerment te ondersteunen. [13] Belangrijke aspecten van empowerment zijn de situationele-individuele act ( Can ), de bereidheid om (handelen wol ) en de concrete verantwoordelijkheid voor een taak ( mei ). [14]

Content Areas

(In figuur 4) In overeenstemming met de brede ontwikkeling definitie personeel de inhoud is opgenomen zoals onderwijs, promotie en organisatie-ontwikkeling (zie grafiek hieronder door Becker).

Methoden

(Op de foto 5) Vanuit het perspectief van de methodiek en didactiek, personeelsontwikkeling is verdeeld in een meer uniform begrepen aantal verschillend werkende elementen. De regels Eignungsdiagnostik hier zijn optioneel te begrijpen:

  • Eignungsdiagnostik
    • Het creëren van de vereiste profielen
    • procedures voor werving en selectie
    • situationeel Interview
    • Multimodal interview
    • persoonlijkheidstests
    • IQ- test
    • EQ -case studies
    • functiewaardering
    • dienst Entry
    • assessment Center
    • Multi-rater feedback

De methodologische bescherming van de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen is een voorwaarde voor het bereiken en evaluatie van de effectiviteit en efficiëntie. Dit is ook de acceptatie is beveiligd en de nodige middelen worden vastgezet.

  • maatregelen
    • beoordelingsgesprek
    • inductie-programma’s
    • Management trainee-programma’s
    • uitwisselingsprogramma’s
    • werknemer empowerment ‘
    • jobrotatie
    • job verrijking
    • taakverruiming
    • EFQM-model geïntroduceerd
    • opleiding
    • Training en faciliteren van cursussen
    • Leren door het onderwijs (LDL) / multiplier en -e-based learning
    • Bemiddeling bij conflicten
  • Meer massale interventies,
    • toezicht
    • coaching
    • psychotherapeutische actie

vinden gedeelde rekening in de literatuur en worden gewoonlijk door externe deskundigen ( zie Limieten van Human Resources Development ).

Ruimtelijke lokalisatie

Ruimtelijk zijn persoonlijke ontwikkeling maatregelen, gedaan afhankelijk van de locatie of het instellen van niet alleen op de werkplek en in de noodzakelijke werkzaamheden, maar ook buiten de normale werkomgeving en soms na uren (z. B. in het veld).

Inhoud door Becker

Onderwijs

Het is van oudsher onderdeel van de ontwikkeling van het personeel. Kerngebieden zijn beroepsopleiding, technische en algemene opleiding, leiderschap training, systematisch leren en omscholing. De inhoud van het onderwijs en opleiding aan de dynamiek van de eisen veranderen. In het bijzonder, training en management onderwijs veranderen met de virtualisatie van het bedrijfsleven en de globalisering van de economie. De leiding onderwijs bereidt efficiënte beheer acties multifunctionele teams in virtuele bedrijven. Interculturele competentie, omgaan met diversiteit (vooral met heterogene arbeidskrachten) en de groei van de autonomie te veranderen het leiderschap gedrag en daarmee de management development.

Promotion

Dit omvat activiteiten en functieprofielen, selectie en opleiding proces, gestructureerde werknemer interviews, potentiële analyse, carrière- en opvolgingsplanning, coaching, mentoring, en doelstellingen. De actie volgt de principes van individualisering, generalisatie en elementarisering en heeft als doel om een adequate ontwikkeling van individuen en groepen te vragen. Met name de elementarisering vereist de vervanging van de uitgebreide functiebeschrijvingen door de samenvatting van de activiteiten en de eisen op sites bundel niveau. [15] De bevordering daarom neemt ten opzichte van het onderwijs als belangrijk, omdat het succes van dynamische bedrijven hangt grotendeels af van de prestaties en het gedrag van de organisatieleden.

Organisatieontwikkeling

Inhoud zijn geïntegreerd en doelgericht ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Personale, structurele en procedurele aspecten moeten voldoen aan de eisen van de onderneming transformatie. Team Concepts, project werk en sociale, technische en organisatorische vormgeving zijn prominent punten van de organisatieontwikkeling. Organisatieontwikkeling is altijd gericht management en resultaatgericht. [16] [17]

Functie cyclus systematische persoonlijke ontwikkeling

De ontwikkeling systematische personeel kan worden opgevat als een opeenvolging van handelingen voor de verwerving, analyse, verwerking, het gebruik, het gebruik en de teruggooi van informatie dat het ontwerp van de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen voor het onderwerp in het hier concreet behandelde zaak heeft.

De operationele cyclus is een gecoördineerd proces voor de planning, het beheer en de controle van specifieke personeelsontwikkeling maatregelen en biedt, op basis van gegeven of bedrijf op te richten richt zich op de operationele planning, besluitvorming, het ontwerp en de evaluatie van de ontwikkeling van het personeel veilig. De ontwikkeling systematische personeel gebruikt het systeem concept. Hier kan de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen op hun beurt onderverdeeld in subsystemen.

  1. analyse van de behoeften
  2. objectief
  3. Creative Design
  4. uitvoering
  5. leren controle
  6. overdracht back-up

Deze fasen van de systematische ontwikkeling personeel van de cyclus in de verschillende stadia van gecoördineerd proces voor de planning, implementatie, het beheer en de controle van specifieke personeelsontwikkeling maatregelen (zie op de foto :. Functie cyclus systematische persoonlijke ontwikkeling). Analyse van de behoeften, doelen, creatief ontwerp, realisatie, follow-up en overdracht zekerheid zijn de sub-stappen van systematische ontwikkeling personeel. [18]

Subsystemen zodanig. Zoals de vorming, promotie en organisatie-ontwikkeling. De subsystemen of sferen van activiteit van de Human Resources Development ontvingen hun orders, de middelen en de legitimiteit van de moedermaatschappij systeem en uit het werk van de human resource development. Dus ook de werkingscyclus worden opgevat als een holistische systeem. De elementen van de operationele cyclus meewerken aan een holistisch systeem en onderling afhankelijk zijn in het belang van het bereiken van de ontwikkeling van systematische personeel.

Fase model van Becker

Functie cyclus systematische ontwikkeling van het personeel; Foto: Becker, M. (2005): ontwikkeling Systematische personeel:. Planning, het beheer en de controle van de cyclus, Stuttgart 2005, p 17

Fase 1: Needs Assessment

In de eerste plaats wordt bepaald in een activiteit analyse, welke taken momenteel worden gedaan in een agentschap of agentschappen te bundelen. De eis analyse verduidelijkt vervolgens welke technische, management-gerelateerde, methodische en sociale eisen die nodig zijn om de activiteiten van een of meer organen een bundel professioneel voltooien. Op plaatsen bundels gelijk en soortgelijke activiteiten en eisen samengevat. slechts worden genomen “kritische” toegevoegde waarde relevant, relatief permanente activiteit en het verzoek elementen dezelfde of een vergelijkbare functie. De geadresseerden analyse onderzocht na de daadwerkelijke capaciteiten (vaardigheden en motivatie) en het potentieel van haar medewerkers. De vergelijking van de resultaten van het verzoek en de geadresseerden analyse laat zien of de werknemer aan de eisen, is over- of onder-gekwalificeerde en gemotiveerde. De potentieelanalyse voorspelt hoe een werknemer van de onderhavige oogpunt waarschijnlijk in staat zijn om een ​​ander type of hogere activiteit zien. De oorzaak analyse moet uitwijzen of de gebreken in het testament (motivatie), het vermogen (vaardigheden) en mei (wijding) gegrond zijn.

Er moet een onderscheid individu, operationele en strategische evaluatie van de behoeften zijn. De oorzaak analyse onderzoekt hier de oorzaken van de verschillen tussen de doelvoorschriften en bestaande kwalificaties. De afwijking kan een gebrek aan mei (wijding), een gebrek aan behoefte (motivatie) of een gebrek aan vermogen (vaardigheid) gerechtvaardigd veroorzaken en trek de juiste ontwikkeling van het personeel moet zijn.

Fase 2: stellen van doelen

De beoogde planning sets als Range planning legde de horizon van human resource development. Ze verwijst naar de concrete ontwikkeling resultaten te behalen met de te selecteren inhoud en de methoden die worden gebruikt voor de ontwikkeling van het personeel en heeft dus een voorbijgaande aard. Deze doelstellingen moeten worden ontwikkeld in samenspraak, authentiek en geaccepteerd. Acceptatie is alleen te verwachten wanneer het nut berekeningen van de acteurs niet elke bevredigend. Hierbij De partijen schatten of de doelstellingen zijn aanzienlijk voor hen waardevolle, toegankelijk, gecontroleerd en beïnvloed. Bij het formuleren van de doelstellingen, het doelgebied en het doelniveau te bepalen. Ze worden onderscheiden in de cognitieve, affectieve en psychomotorische leerdoelen. Cognitieve Leerdoelen streven ernaar om begrijpelijke diploma’s te veranderen. Dit weerspiegelt zich in de mogelijkheid om de materiële en culturele wereld te begrijpen rationeel om dingen en ideeën te begrijpen in denken en om ze te gebruiken voor zichzelf en anderen. Motivatie en talent zijn bij elke persoon anders uitgesproken (individuele aspect van het leren). Omdat dit zo is, de persoonlijke leren en ontwikkelingsinspanningen van de mensen verschillend zijn.

Fase 3: Creative Design

De creatieve vormen van personeelsontwikkeling maatregelen in de tijd, technische en mankracht vaste infrastructuur van personeelsontwikkeling maatregelen. Het moet concreet, wanneer en waar de ontwikkeling van personeel worden uitgevoerd worden verduidelijkt. Het personeelsplan bepaalt het aantal deelnemers en sprekers, bepaalt wie het beheer van de ontwikkeling van human resources maakt en verduidelijkt z. B. met vergelijkende studies uit te voeren welke actie, gezien de doelstelling kosten voor succes. Creatief ontwerp bepaalt de organisatie van het leren, de leertijd en de volgorde van de acties. Ook voor de creatieve cijfers zijn inclusief de kosten van de planning, de berekening van de maatregelen en de verdeling van de kosten.

Fase 4: Implementatie

De implementatie van het personeel ontwikkeling maatregelen intern uitgevoerd, extern, on-the-job, off-the-job en in mengvormen. Degenen die verantwoordelijk zijn om te bepalen of de uitvoering op schema ligt of correcties nodig zijn (doel, inhoud en pedagogische correcties).

Teamgericht werk en wederzijdse ondersteuning bij het leren en werken aan de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen ter plaatse te wijzigen. Met name de leidinggevenden te ondersteunen bij het team en de groep concepten als trainers, consultants, coaches en mentors de uitvoering van human resource development. De full-time medewerkers ondersteuning voor ontwikkelaars als “facilitators” werken en leren processen met media, gematigdheid en train-the-trainer activiteiten.

Fase 5: Het leren Controle

De evaluatie meet en evalueert de effectiviteit en efficiëntie succesvolle personeelsontwikkeling maatregelen. De fasen van de evaluatie van de resultaten zijn context controle, doel controle, inputcontrole, leervorderingen control, leren controle, overdracht van de controle.

Als context, het toezicht op de controleactiviteiten zijn over het algemeen bedoeld, die zijn gemaakt tijdens de planningsfase van een ontwikkeling van medewerkers evenement. Controleer controles vooruitgang als follow-up van de leervorderingen, leermotivatie, de methoden en de media. Ze omvatten zowel de educatieve en de business control en dienen als leidraad voor de planning van de toekomstige ontwikkeling van het personeel maatregelen. De vaststelling van het succes op het gebied van leren motiveert de deelnemers om meer bereidheid om te leren en verbeteren van hun leren intensiteit en uithoudingsvermogen. Anderzijds kan worden versterkt door de deelnemers vanwege de geplande succes regelt faalangst, wat kan leiden zodat de individuele afstand van specifieke maatregelen personeelsontwikkeling blijven.

De overdracht controle proberen te bepalen in hoeverre de ontwikkeling van medewerkers maatregel is in feite positief in de werkelijke situatie in het bedrijf en gecontroleerd door zowel de scope (Content Transfer Control) te produceren, alsmede de methoden van de overdracht assurance (methodologische wapenhandelcontrolesysteem). De inhoud wapenhandelcontrolesysteem vraagt hoe veel wordt toegepast om kennis en vaardigheden wanneer de actie op de werkplek. De methodische wapenhandelcontrolesysteem vraagt of de overdracht van advies, return gesprekken en de overdracht steun stelselmatig en zo spoedig zijn gemaakt op de werkplek.

Een niet-systematische analyse van de behoeften, dekkend, leerdoelen, onprofessioneel Creatief ontwerp, ongeschikte evaluatiemethoden en het gebrek aan acceptatie van die betrokken zijn bij de ontwikkeling van human resource belemmeren de prestatie-evaluatie.

Fase 6: Transfer assurance

Personeelsontwikkeling maatregelen niet succesvol afgerond, indien de werknemer blijvend toepassen wat ze geleerd hebben aan het werk te gaan met hun taken. De overdracht controle wordt uitgevoerd in het werkveld uitgevoerd en bepaalt of problemen die voor de uitvoering van een personeelsontwikkeling maatregel bestond, worden permanent bevestigd. De overdracht moet een back-up in nauwe samenwerking tussen het management en het personeel. De beheerders maken name door steun aan de werknemers aan te moedigen om de opgedane kennis in hun werk te brengen. Als de ontwikkeling van medewerkers op het werk en beton leerobject, dan is de overdracht probleem wordt overwonnen, omdat het leren en het werkveld samenvallen.

Professionalisering

Professionalisering van Personnel Development

De fundamentele bezigheden van human resource development zijn heel gevarieerd. [19] sociale wetenschappers werken wetenschappers, advocaten, leraren en vooral economen vinden hun weg naar de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen. Hoewel steeds meer universitair afgestudeerden aan het werk in de ontwikkeling van menselijk potentieel, veel artsen als trainers, adviseurs en managers in de ontwikkeling van human resources zijn nog steeds actief. Omdat er geen uniforme opleiding van het personeel ontwikkelaars, moet professionalisering worden gemaakt tijdens het werk.

Concept van professionalisering

De term vak heeft een lange traditie, maar het gehalte term beperkt alleen moeilijk vanwege de complexiteit van de betekenis toegeschreven. [20] [21] [22] In het algemeen omvat professionalisering een continu proces van specialisatie van sociaal geaccepteerd en nodig is, min of meer homogene activiteit bundels. [23] [24] Idealiter activiteit bundel (of beter: het algemeen gericht op een activiteit bundel gedrag en actie verwachtingen) summier aangeduid als professional. Professionalisering kunnen worden in deze zin begrepen als een proces van sociale occupationalisation.

De doelstellingen van professionalisering zijn de standaardisatie van de behoeften en mogelijkheden, bundelen de invloed om de belangen van het beroep en het genereren van identificatie door erkenning en respect van de typische prestaties en gedragspatronen af te dwingen. Een individu is een vak gerelateerde als het voldoet aan de formele, professionele en persoonlijke normen van de betreffende beroepsgroep. Als onderdeel ondergaat de individuele bescherming, status en erkenning collectief. [25] Thuis professionalisering karakteriseert als een proces van toename systematisiertem gespecialiseerde kennis. [26] Dit in tegenstelling tot de brede, overzichtsweergave van de “oude gevestigde beroepen”, [27] z. B. arts, advocaat, apotheker of leraar. Professionalisering beoogt met deze manier van kijken naar de autoriteit, die een professional in de presentatie van de zorgverleners en de daarmee gepaard gaande sociale betekenis attributie heeft. Autoriteit is de relatieve mate van invloed, die wordt toegekend aan een lid van een beroep. Professional beleid , afbakening inspanningen, statussymbolen en de ervaring van zorgverleners karakteriseren het gezag van een beroep.

Hartmann – zie fig. – Vat professionalisering als een functie van twee variabelen kennis en herkenning. [28] dienovereenkomstig worden professionalisering wanneer de kennis groeit en de erkenning toeneemt. De twee variabelen onderling afhankelijk zijn in het genereren van professionaliteit. De eenzijdige verhoging van kennis is dus niet voldoende, maar een noodzakelijke voorwaarde voor de professionalisering.

Fuhr verder gescheiden in de klassieke beroepen en expert beroepen. De traditionele beroepen worden gekenmerkt door de maatregelen gegroepeerd in een beroepsvereniging, professionele ethische verplichtingen, service houding en autonomie. [29] De autonomie van klassieke beroepen, z. B. de arts of de notaris, het gevolg van de lage capaciteit van de consumenten in staat om de kwaliteit van professionele resultaten te beoordelen. Deze autonomie is geen willekeur, beroepen door bureaucratische structuren, sociale controles en deontologische sanctie gevallen worden geregeld. De functie van het personeel ontwikkelaar voor deze kenmerken is voldaan, dus is een expert activiteit; Er is geen gestandaardiseerde carrières die leiden naar het, de meeste intercompany loopbaantrajecten . Zelfs de solotentoonstelling ontwikkelaars in haar beslissingen en functies beperkt door de lijnmanager die de uiteindelijke arbiter dus voorbehouden aan de selectie van personeel, opleiding in vele industrieën. In kleine en middelgrote bedrijven hebben om te spreken van een semi-professionele activiteit die – hoewel het bereik van de methoden van de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen in toenemende mate geprofessionaliseerd en talloze training bestemming – wordt waargenomen door niet specifiek gekwalificeerd personeel, maar door niet-specialisten.

Tendencies en manifestaties

Individuele Range

ontwikkeling personeel is niet alleen de individuele ontwikkeling van de werknemer bijdrage en zijn leven te plannen, maar deze ondersteuning via de geëigende operationele loopbaan ( ” work-life balance “). ontwikkeling Het personeel moet deze specifieke werknemer potentieel, rekening houdend met de individuele belangen en sterke punten te promoten.

Een aanzienlijk deel van de individuele persoonlijke ontwikkeling, de opleiding van managers ( leiderschapsontwikkeling groep). Dit is slechts in dit gehoor personeelsontwikkeling maatregelen vindt een neerslag in concreet gedrag, maar zijn meestal niet zuiver trainingen voldoende. Vaak wordt een “weerstand opleiding” wordt geklaagd van de leidinggevenden in deze context. Door de internationale normen, zijn er aanzienlijke verschillen in het begrijpen van leiderschap en de passende opleiding van de managers.

In tegenstelling tot de oudere, tekort benaderingen aan PE (gaps training kennis) is ook aanwezig in Europa een opkomende trend om de middelen van de werknemer te versterken (zie. Ook coaching ). Een zeer eenvoudige benadering komt uit de ego-ontwikkeling , aangezien de fundamentele persoonlijkheidsstructuur van een persoon te worden beschouwd, dat in het algemeen de aard van de kennis en ervaring verwerking is omschreven, om beter inzicht in de algemene context van een persoon. Dergelijke inspanningen zijn verbonden met het inzicht, efficiency, betrokkenheid en de pasvorm van de activiteit en de persoon erhöhen.So zijn de capaciteiten en middelen van personen en in het bijzonder krachtige leiders aangepast en gebruikt op een gerichte manier. Deze relevante althans voor uitvoerende kunstenaars te zien in de PE heeft haar aanpak ook voort uit het besef dat, ondanks de hoge werkloosheid in het algemeen niet erg veel gratis presteerders met interculturele vaardigheden en een hoog academisch of professioneel niveau op de arbeidsmarkt.

Dus naast de klassieke receptieve gerichte scholing en vertrouwd thema’s en individuele persoonlijke ontwikkeling maatregelen voor managers zijn gemeenschappelijk. Voorbeelden hiervan zijn bemiddeling bij het vrijkomen van geheime dragers of in individuele gevallen, psychotherapeutische interventies op het gebied van angst therapie voor managers, coaching pesten problemen in teams of burnout situaties (Graf, Wenen, psychotherapie in de wereld van het werk ).

Collectieve gebied

In collectieve gebied is het gebruikt om de operationele doelstellingen te bereiken, met name in processen van change management ( change management ) en de operationele organisatie-ontwikkeling in aanvulling op de bovengenoemde elementen en de bezoldiging en de stimulans en beloning modellen. Innovatieve werktijdregelingen, rekening houdend met de werkzaamheden en organisatiepsychologie ondersteunen de doelstellingen van PE. Ook belangrijk zijn aanpak van het beheer en teamontwikkeling.

Persoonlijke ontwikkeling vindt plaats in het patroon van systematische proces van leren en ontwikkelen ook en vooral in het kader van de systemische aspecten. Het ontwerp van de groepen in hun afhankelijkheid van contextuele richtlijnen hier komt een steeds belangrijker, zeker in het licht van de snel veranderende zakelijke culturen door middel van fusies en frequente job verandert de persoon of project-gerelateerde taken.

Sinds wanneer met name het opstellen van tijdelijke werkgroepen in het bijzonder over de pasvorm van elke bron moeten worden genomen in termen van een holistische groepsprestaties, de PE-actief vooraf geschiktheid testen . Het werven en selecteren van de juiste kandidaat zijn op de voorgrond.

Systemische Personnel Development

Het systeem theorie in het midden van het gebied van de ontwikkeling van het personeel van de integratie van kennis en vaardigheden van werknemers in de acties van de organisatie. Een grote invloed op de structuur van de organisatie door de verandering van communicatiestructuren bereikt. Communicatie zorgt voor de context die bepaalt hoe beslissingen over personeelsontwikkeling maatregelen worden genomen door de organisatie. formatiesysteem wordt bereikt door betekenis. ontwikkeling Personeel is de communicatie van betekenis, door de noodzaak van het leren en veranderen, structureren en te vereenvoudigen, van de orde en onderscheiding geeft de betrokken communicatieve begrip spelers. In dit begrip van de human resource development is effectief als een element voor het stabiliseren van de moedermaatschappij systeem.

Echter, de ontwikkeling van medewerkers is ook een systeem met functionele autonomie, de geïnstitutionaliseerde en regelmatige manier bepaalt en de acties van de acteurs beperkt. Om te slagen als een stand-alone systeem autorisatie en inventaris, moet het personeel ontwikkeling in vorm en inhoud onderscheiden van andere subsystemen van het bedrijf. Zij moeten voldoen aan een aparte taak, hun eigen methoden en professionele praktijken te ontwikkelen. Daarom is de ontwikkeling personeel zichzelf systeem en tevens systeemelement voor Via System companies.

Systemische personeelsontwikkeling rekening mee gehouden dat er beperkte mogelijkheid om invloed besturen van het systeem buiten wordt. Beleid gericht op de verandering van het systeem van interventies, z. B. door externe consultants, handelen indirect aan het systeem door deze wordt gestimuleerd om de bruikbaarheid van de informatie waar te nemen uit de omgeving voor de organisatie, te beoordelen en te verwerken. De impact van die uit de ontwikkeling van het systeem personeel zelfs veranderen pulsen z. B. het advies van beheer door een personeelsontwikkeling eenheid hangt “in de eerste plaats niet van het voornemen van de interventie, maar door de organisatie wijze en de regels van zelfregulering van het systeem.” onder zelfbeheersing is duidelijk dat een systeem ook na doelstellingen onder controle kunnen worden gehouden.

Is dan ook een voorwaarde voor een succesvolle systemische personeelsontwikkeling dat dit de werking van Hyper Systems Company begrijpt en werknemers erkend als mede-verantwoordelijk voor het ontwerp van de ontwikkeling van het personeel.

Generaties van betrokkenheid

De generatie schema van human resources development volgende punten, die verdeelt in ideaaltypische fasen na deze volwassenheid niveau komt overeen met de ontwikkeling systematische personeel in de operationele cyclus van de tweede generatie (differentiatie fase). Dit verschilt van de eerste generatie (institutionalisering fase) als een systeem van systematische, gerichte planning, management, uitvoering en evaluatie van de maatregelen en gaat verder dan de reactieve hiaten adres vaardigheden. De methodische veiligheid van de ontwikkeling van het personeel zal worden gebaseerd op de cyclus, worden de fasen in detail beschreven in hun volgorde en het aanpassingsvermogen aan de individuele bedrijfssituatie in de volgende hoofdstukken.

Inclusief ontwikkeling van medewerkers en organisatorische maatregelen voor de ontwikkeling van een, is de overgang naar de derde generatie van de human resource development afgerond. Deze fase is gericht op het verbeteren van de mogelijkheid om de problemen van de werknemers op te lossen door hun grotere deelname aan organisatieontwikkeling maatregelen om het doel. In het begrijpen van de integratie fase van het human resource development van hun ontwerp bereikte het hoogste niveau. De “persoonlijke System Man”, de “organisatorische eenheid team” en de “macro-economische systeem bedrijf” zijn perfect op elkaar afgestemd in het integreren van composiet.

Competentiegericht human resources development

Competentiegericht ontwikkeling van menselijke hulpbronnen (ook wel ‘competentiegericht’) verwijst naar een human resource development, met behulp van de vaardigheden als abstracties van menselijke vermogens, vaardigheden en kennis als een primaire management tool. [30]

Competentie Model

Om al het personeel ontwikkeling maatregelen in een bedrijf te standaardiseren, is een uniforme bedrijfsbrede competentiemodel (ook wel aangeduid als een competentie catalogus) die in de competentiegerichte human resource development. Hier worden alle nodige vaardigheden om in een hiërarchische structuur worden georganiseerd en voorzien van een respectievelijke setpoint individuele baan rollen binnen het bedrijf toegewezen (zie ook competentiemanagement , en het onderzoek van de John Erpenbeck ).

Een uitsplitsing in

  • bevoegdheid
  • individuele competentie
  • gedrag anker

zinvol. Het gedrag anker is een mogelijke doelstelling geformuleerd beschrijving van waarneembaar gedrag en de basis voor het verzamelen van individuele kenmerken van een competentie. Met elke 3-5 behavioral ankers, kunnen de meeste individuele competenties goed in kaart worden gebracht. De samenvatting van de individuele vaardigheden vakgebieden maakt de aggregatie van waarden en vergemakkelijkt de evaluatie.

Voor de ontwikkeling van een competentiemodel de werkwijze deskundige onderzoek bieden. Hier zijn zowel de huidige succesvolle gevestigde exploitanten, alsmede deskundigen voor de toekomstige ontwikkeling van de vereisten voor de job rol te beoordelen, interviewde en werkte de resultaten in behavioral ankers. Bij de ontwikkeling van het competentiemodel, het gedrag van anker en later in de collectie van de gebeurtenissen die voortvloeien uit een academisch oogpunt, een hele reeks vragen die niet beschikbaar is voor een pragmatische toepassing in een onderneming in de voorgrond zijn.

Multi-rater feedback

Onder cyclische enquête cycli zijn de kenmerken van de vaardigheden van elke werknemer door middel van zelf en één of meer externe evaluaties van toepassing ( multi-rater feedback , 360 ° feedback ). De manifestaties van behavioral ankers worden beoordeeld op een 5-tiered schaal. De gemiddelden van het gedrag anker geef de waarde voor de individuele competentie.

De verzamelde gegevens hebben van de klassieke vier-veld matrix met de velden

  • Sterkte, zelf en externe beoordelaars het erover eens dat er geen tekortkomingen
  • Zwakte, zelf- en externe beoordelaars het erover eens dat er tekorten
  • verborgen kracht, de buitenlandse Inzender gewaardeerde beter dan het zelf Beoordelaar
  • dode hoek, het zelf Beoordelaar beoordeeld beter dan de buitenlandse bijdrager

Een andere vorm van evaluatie is het competentieprofiel. Hier vergelijking met referentiewaarden, groepsgemiddelden en historische gegevens die ook tekorten op basis van een individueel ontwikkelplan kan worden gemaakt. Herhaalde onderzoeken van zowel de voortgang van de ontwikkeling en de effectiviteit van de geselecteerde ontwikkelingsactiviteiten worden waargenomen.

Uitdagingen bij de uitvoering van

Benaderingen van het personeel te organiseren op deze manier, is al vele jaren. Het specifieke probleem is de grote hoeveelheid te verwerken gegevens en de steeds decentrale bedrijven en vertrouwelijkheid waarmee onderzoeken en evaluaties worden gemaakt.

Perspectieven en Trends

Hier alleen de verspreiding van het internet in het bijzonder de mogelijkheid om volledig de technologieën op het internet, en het gebruik van databases is een perspectivisch, dus nu software platforms gemaakt met behulp van de aanpak haalbaar.
Een recente trend is vooral personeel ontwikkeling 2.0, die een nieuwe generatie van de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen vereist door middel van web 2.0 en social media is. Nieuwe platforms dan ooit actief betrokken om medewerkers hun kennis en expertise. Iedereen kan nu een leraar door delen van zijn kennis op zijn YouTube , blogs , forums , podcasts of Twitter te delen met anderen. Wederzijds leren en om de aandacht te vestigen op hun eigen kennis is belangrijker dan de traditionele leren in de zin van zelfstudie en testen. Kennismanagement is ronduit een revolutie. Geïsoleerde Documenten Begraafplaatsen zachte netwerken van deskundigen en kennis zoekers. Mobiele apparaten en leren inhoud die op het punt over korte podcasts die het mogelijk maken het leren overal en altijd. Social media en Web 2.0-ondersteuning via sociale netwerken en transparante arbeidsmarkt gecontroleerd door het personeel ontwikkeling van de individuele leven en carrière ontwerpen. Naarmate er meer media geletterd werknemers te duwen in het bedrijf (de zgn. Generation Y ), voor het gebruik van social media is een inherent onderdeel van hun communicatie, dit staat voor de bedrijven voor de uitdaging om dit te introduceren in de ontwikkeling van het personeel zonder demotiverend oudere werknemers of kleding.

Grenzen van Human Resources Development

Organisatieontwikkeling

Het wegwerken van operationele knelpunten en beter maken arbeidsomstandigheden worden niet vanuit het bedrijf i. D. R. als een opdracht van personeelsontwikkeling. In modern management personeel van het bedrijf de ontwikkeling, echter, is het werken met de leiders van de onderneming organisatie-ontwikkeling en het beheer van de voet.

Psychotherapie

In grotere bedrijven zijn soms ook bedrijfsartsen en – psychologen in staat om therapeutische middelen of interventies op individueel niveau, de ingewikkelde web van de rol van gedrag, persoonlijk verzoek van de werknemer en de concrete werk en team omgeving met de betrokkenheid van andere sociale omstandigheden van de werknemer account. Dit is niet de prestaties van een psychotherapie bedoeld in de klassieke zin. Afzonderlijke stappen op het gebied van gedragstherapie , systeemtherapie (systemisch organisatieontwikkeling) of korte therapeutische hulpmiddelen voor werknemers in de stress en stress-situaties zijn ook actief sinds de late jaren 1980, coaching en begeleiding toegepast. Trad op als pioniers van sociale en charitatieve instellingen en ziekenhuizen, waar de werknemers gemakkelijker toegang hebben tot de juiste kennis. Kleine bedrijven die dergelijke middelen beschikken, dit voordeel van het aanbod van gratis medische, coaches of medewerkers ontwikkelaars.

Meestal het bereik van psychotherapeutische interventies wordt echter niet gezien in de context van de ontwikkeling van de operationele personeel. Als psychologische stress situaties aannemen het karakter van een aparte stoornis of unieke klinische betekenis en de begeleiding niet ontwikkelen zijn (z. B. langdurige depressieve episoden, verminderde affectieve waarneming sterke verslavingen etc.) niet geacht zich te versterken en door de aflevering Natuurlijk is id R. niet de rol van de ontwikkeling van menselijke hulpbronnen om een uitgebreide psychotherapie te voeren. De afbakening van de coaching vindt hier plaats, waar de affectieve zelfbeheersing functie van de cliënt is niet meer gezien of een voortdurende stress-stoornis wordt gediagnosticeerd met klinische betekenis. Op dit punt, de ontwikkeling traditionele personeel verwijst naar de medische sector (zie. Sigrid Weber, Zurich University of Applied Psychology) .

Daarnaast worden argumenten ondersteund door deze visie, de algemene medische werk op het gebied gebonden zijn door instructies ergotherapeut al van de bescherming van gegevens zie redenen kritisch. Het probleem is dat een dergelijke behandeling van de kostenplaats personeel ontwikkeling moet worden toegeschreven en besturen met een collega accurate facturering van dergelijke diensten niet gemakkelijk met het privacybeleid en de medische vertrouwelijkheid moet over de duur en de frequentie van de behandeling worden overeengekomen.

Individuele vertegenwoordigers van een inclusieve human resource development en industriële psychologen [31] [32] als de Oostenrijkse Helmut Graf te zien, maar ook de noodzaak van een ondersteunende of therapeutische werken met methoden uit de gedragstherapie of systemische therapie en in combinatie met systemische organisatieontwikkeling voor managers in burn-out , pesten , alcohol- en drugspreventie, integratie na een lange ziekte en trauma’s na ongevallen geëist. (Helmut Graf, psychotherapie in de werkomgeving. Springer Verlag Wenen / New York 2003) .

Zie ook

  • ontwikkeling van de medewerkers in de scholen
  • aanwerving
  • persoonlijke marketing
  • educatieve missie
  • Het uitvoeren van de onderstaande
  • teamdynamiek

Literatuur

  • M. Becker: de ontwikkeling van het personeel. Onderwijs, promotie en organisatie-ontwikkeling in theorie en praktijk. 6, naakt. u. überarb. Edition. Poeschel, Stuttgart, 2013.
  • M. Becker: Systematic personeelsontwikkeling. Planning, het beheer en de controle van de cyclus. 2e editie. Poeschel, Stuttgart 2011th
  • M. Becker, V. Schwarz, A. Schwertner: Theorie en praktijk van Human Resources Development. Recente artikelen uit de wetenschap en praktijk. Rainer Hampp, München 2002.
  • H. kluizenaar, K. Breuer, S. Hollstegge, M. Janusch: de organisatie van de ontwikkeling van medewerkers. Strategisch Align – plannen precies – daadwerkelijk te besturen. 2e editie. Luchterhand, Frankfurt 2003.
  • F. Gairing: organisatieontwikkeling als een leerproces van mensen en systemen. 4e editie. Beltz, Weinheim 2008.
  • E. Gaugler, WA Oechsler, W. Weber: Encyclopaedia of Human Resources. 3. herzien. u. Erg. editie. Schäffer- Poeschel, Stuttgart, ISBN 3-7910-8049-0 . 2004.
  • Ulrich Hinsen: Master communicatie. Dialogen. Communicatie in verandering – verandering in de communicatie. Berlin 2009, ISBN 978-3-940543-05-9 .
  • UP Cannings: het bevorderen van sociale vaardigheden in de ontwikkeling van menselijk kapitaal. Hogrefe, Göttingen 2007 ISBN 978-3-8017-2072-8 .
  • S. vermogen: bedrijven in de overgang. Kennis en vaardigheden in de sociale context. Peter Lang, Frankfurt am Main 2006 ISBN 3-631-55795-7 .
  • MT Meifert: Strategic Personnel Development – Een programma in acht etappes. Springer Verlag, Berlijn / Heidelberg / New York 2007 ISBN 978-3-540-29573-0 .
  • Jürgen Peterke: Manual personeelsontwikkeling. Cornelsen Scriptor, Berlijn 2006.
  • J. Ryschka, M. Solga, A. Mattenklott (Ed.): Praktische gids ontwikkeling van medewerkers. Gereedschappen, concepten, voorbeelden . Gabler, Wiesbaden 2005.
  • W. doodskist: Competenties plaats eisen – gewoon oude wijn in nieuwe zakken? In: H.-C. Riekhof (red.): Strategieën van Human Resources Development 6de editie. Gabler, Wiesbaden 2006, pp 133-148. (PDF)
  • D. Scheffer, W. doodskist: Het model van competentieontwikkeling: Trillende competentie modellen gebaseerd op de ontwikkeling van het plein. In: J. Erpenbeck ., L. v Rosentstiel (eds.): Handboek Kompetenzmessung. 2e editie. Poeschel, Stuttgart 2007.
  • M. Scherm, W. doodskist: 360 ° feedback. Hogrefe, Göttingen 2002.
  • A. Schmidt, C. Kunzmann, E. Biesalksi: ontwikkeling Systematische personeel met ontologie competentie catalogi: concepten, ervaringen en visies. In: Gronau, onder meer: (red.) Symposium Competence Management in de praktijk – Training, Staffing en incentive systemen, Potsdam, 5.10.2006. Gito-Verlag, Berlijn, 2006. (PDF)
  • H. Schuler (red.): Textbook of Personnel Psychology. 2., ERW. en volledig. überarb. Edition. Hogrefe, Göttingen 2005.
  • K. Zondag: de ontwikkeling van het personeel. In: H. Schuler (red.): Encyclopedia of Psychology D / III / 3: Organisatiepsychologie – Principes en Personnel Psychology. Hogrefe, Göttingen 2004, p 827-890.
  • Rolf Boots: Personeel Ontwikkeling in het midden- en kleinbedrijf. Luchterhand Anderen, Neuwied ea 1991st
  • R. Stock-Homburg: Personeelsmanagement: theorieën – instrumenten – Concepts. 2e editie. Gabler, Wiesbaden 2010.
  • . (Red.) A. Trost, Jenewein, T.: Human Resources Development 2.0. Leren, het delen van kennis en het talent van de volgende generatie. Beacon Press, Cologne 2011 ISBN 978-3-472-07878-4 .

Referenties

  1. Jumping Up↑ zien. M. Becker, 2005, p. 4
  2. Jumping Up↑ Schuler, 2005.
  3. Jumping Up↑ R. Stock-Homburg, 2010 S. 205
  4. Jumping Up↑ zien. Mentzel, 1997, p.16.
  5. Jumping Up↑ J. Peterke, 2006, p. 11
  6. Jumping Up↑ Na Gabler Wirtschaftslexikon, “Human Resources Development”, online:wirtschaftslexikon.gabler.de
  7. Jumping Up↑ S. Bimmler, A. Kleinert, M. Bonhage: Duurzaamheid van het personeel ontwikkeling maatregelen. MES GmbH Working Paper, Keulen 2009, p 13 f Online :. Mittelstandsbund.de (pdf)
  8. Jumping Up↑ Solga, Ryschka, Mattenklott, 2005, p 17; zie ook Holling & Liepmann., 2004; Zondag. 2004
  9. Jumping Up↑ Solga, Ryschka, Mattenklott, 2005, p. 18
  10. Jumping Up↑ zien. Drumm, 2000, p 381
  11. Jumping Up↑ zien. Lichtenberger, 1999, pagina 294.
  12. Jumping Up↑ zien. Becker, S. 483ff. 2002.
  13. Jumping Up↑ zien. Staudt / Kriegesmann, 2000, p.40.
  14. Jumping Up↑ zien. Becker / zwart, 2001, p.20.
  15. Jumping Up↑ zien. Becker, S. 312ff. 2002.
  16. Jumping Up↑ zien. Becker, 2002, p 418ff.
  17. Jumping Up↑ zien. Trebesch 2000.
  18. Jumping Up↑ zien. Becker, S. 112ff. 1999.
  19. Jumping Up↑ zien. J. Münch, 1995, p.112.
  20. Jumping Up↑ zien. J. Beyer, T. Metz, 1995, p.188.
  21. Jumping Up↑ zien. O. Neuberger, 1997, p.140.
  22. Jumping Up↑ M. Becker, S. 186 ff., 2001
  23. Jumping Up↑ zien. H. Wächter, 1987, p.142.
  24. Jumping Up↑ zien. P. Shine, B. Nöbauer, 1995, p.56.
  25. Jumping Up↑ zien. M. Becker, 2001, p.186.
  26. Jumping Up↑ zien. H. Daheim, 1977, p.12.
  27. Jumping Up↑ zien. K. Büchter, W. Hendrich, blz 17 ev., 1996
  28. Jumping Up↑ zien. H. Hartmann, S. 36 ff., 1972
  29. Jumping Up↑ zien. T. Fuhr, 1991, p.29.
  30. Jumping Up↑ zien. Kunzmann & Schmidt 2007.
  31. Jumping Up↑ wuw-magazin.de
  32. Jumping Up↑ psychologie.uni-heidelberg.de