teambuilding

Als onderdeel van de organisatie van het werk, is het teamwerk getest sinds de jaren 1970 met het oog op de productiviteit en de negatieve gevolgen van het verhogen Taylorisme stoeprand. [1] Als een teambuilding of teamontwikkeling binnen het Human Resources Development en de sport de fasen en structuren van de samenstelling van kleine groepen genoemd die direct in arbeitsteiliger verantwoordelijkheid in contact komen met elkaar om een doel te bereiken.

Definities

Teamwork is niet de kans om te worden gelaten; Om deze reden, de teamontwikkeling onder andere doelstellingen, om een positieve werkomgeving te bieden en te zorgen voor een vertrouwensrelatie. [1]

Kan Teambuilding / ontwikkeling aan de ene kant een proces, de werkgroepen en teams gaan door in de loop van haar bestaan automatisch gefaseerde, aan de andere kant een actieve, gecontroleerd proces van verbetering van de samenwerking van het personeel, met inbegrip van bepaalde duur projecten dienen.

Er zijn samenwerking en teamspirit worden bevorderd om de efficiëntie van het werk om het team te versterken. Opgemerkt wordt dat niet alleen de effectieve samenwerking wordt gewaarborgd in het team, maar ook de samenwerking tussen de ploeg en de manager. Daarnaast is ontevredenheid te worden geëlimineerd in het team.

Teamontwikkeling maatregelen vooral bestaan ​​uit de analyse van de huidige feitelijke situatie en haar werk (wat er mis gaat en waarom? Wat moet worden verbeterd? Etc.) en de groep oefeningen om de mechanismen en dynamiek van de teams te illustreren.

Vaak niet alleen de vaardigheden van de individuele teamleden of de gehele groep (z. B. Communication) kan worden geoptimaliseerd, maar ook gereorganiseerd structuren van de samenwerking. Als methoden hier te komen volgende training en coaching gemodereerd workshops , feedback technieken of outdoor training te gebruiken. [2]

Verstrijken van teamontwikkeling

Francis & Young presenteerde een prototypische opeenvolging van Team Development in 2002: [3]

  • Ten eerste is er een behoefte aan verandering. Is er een goede samenwerking in het team is niet meer gegarandeerd, moet de toezichthouder een interne of externe adviseurs om te helpen met de ontwikkeling team te benoemen.
  • Tijdens het eerste contact met de adviseur, is het noodzakelijk om te verduidelijken hoe het team in elkaar zit en hoe het werkt tot nu toe om een ​​team ontwikkeling concept te ontwikkelen.
  • De consultant bereid een voorlopige begrip en bespreekt dit met de begeleider. Eventueel kan deze worden aangepast.
  • In team dan is het probleem is eerst gedefinieerd gemeen hebben en de oorzaken worden geanalyseerd.
  • De volgende stap is om de gewenste toekomstige toestand bepalen.
  • Dan is het probleem wordt behandeld en er zijn vastgestelde doelen voor de toekomst.
  • Ten slotte zal de beoordeling in termen van doelstellingen.

Definitie van termen

Vaak is de term team door andere synoniemen dergelijke. B. Quorum, commissie , panel vervangen of groepswerk gelijkgesteld. Een team is zelfs een groep , maar niet elke groep is een team. [4] ploegen kunnen worden onderscheiden van groepen volgens de volgende criteria:

  • Een team is meestal een kleine groep , waarin alle leden rechtstreeks, dwz komen van aangezicht tot aangezicht, in contact.
  • Het wordt beschouwd als een relatief permanent of althans gevormd langer werkgroep gedefinieerd.
  • Dus dit is, is een doelgericht gemeenschap .
  • De werkstijl van een team is door middel van coöperatieve inwerkende en collectieve verantwoordelijkheid in.
  • In tegenstelling tot de groep van een team is een cross-hiërarchische kleine functioneel gestructureerde werkgroep .
  • Een team wordt gekenmerkt door een sterke gemeenschapszin (teamgeest), en een relatief sterke groepscohesie gemarkeerd.

Algemene eisen

Teams moeten vooral bij toenemende taakcomplexiteit gevormd, zoals informatieverwerking , controle en verantwoordelijkheid kan niet worden gelezen door patiënten behandeld. Het is belangrijk dat de teamleden verschillende vaardigheden mogelijk elkaar optimaal aanvullen. Aan de ene kant, de vorming team, als een life cycle te zien dat is de verantwoordelijkheid van elk individueel lid. De formatie is een terugkerend proces door middel van een duidelijke en unieke identiteit wordt ontwikkeld.

Anderzijds draagt een hogere instantie enkele kwalitatieve verantwoordelijk voor de optimale configuratie van de benodigde middelen in een team. Dus de individuele wensen en ambitie van de teamleden moeten worden beschouwd, om daardoor de bijdrage van elke herkent. Team formatie is dan ook geen korte-termijn-affaire en verwijst niet alleen naar individuele teamleden. Een andere oorzaak van teambuilding is te vinden in de democratisering tendensen en de sociale waarden van organisaties. Dit leidde tot een legitimiteitscrisis hiërarchisch-richtlijn structuren en voorstander van het creëren van participatieve vormen van organisatie. [5]

Fase model na Tuckman

Bruce Tuckman (* 1938), een Amerikaanse psycholoog, ontwikkelde in 1965 een fase model voor teamontwikkeling. [6]

Het model van Tuckman beschrijft vier opeenvolgende stadia van ontwikkeling voor groepen (vormen, stormen, normering en uitvoeren). In 1977, het model voor een vijfde fase (voorgekomen) werd toegevoegd. [7]

  1. Het vormen – het krijgen van en het vinden van fase (Contact)
  2. Bestorming – de Auseinandersetzungs- en gewapende fase (conflict)
  3. Norming – de regelgevende en Convention Phase (Contract)
  4. Het uitvoeren van – de arbeidsmarkt en de service fase (samenwerking)
  5. Voorgekomen – de resolutie fase [8]
  • Het vormen – het krijgen van en het vinden van fase (Contact)

De eerste fase wordt gekenmerkt door onzekerheid en verwarring. Daar wordt de eerste ding is dat de teamleden elkaar bekende en de beveiliging van hun trouw aan de groep. Eerste doelstellingen en regels zijn vastgelegd en de groep wordt langzaam draaien van de taak, maar de relatie van de teamleden met elkaar zijn nog onduidelijk. [9] [10]

  • Bestorming – de Auseinandersetzungs- en gewapende fase (conflict)

In de tweede fase, de bestorming, zijn er vaak onenigheid over prioriteiten wanneer teamleden hebben verschillende doelstellingen. Het komt aan de macht strijd voor het leiderschap rol en status in de groep, dus de spanning tussen de teamleden veroorzaken. In plaats daarvan relaties zijn meer strijd in het slechtste geval vijandig, maar het gebeurt voor het eerst stemmen over de organisatie van het werk. [11] In dit stadium zijn de prestaties van de groep is tamelijk laag. [12]

  • Norming – de regelgevende en Convention Phase (Contract)

In de fase van normerende normen en regels worden besproken of gevonden en gerespecteerd door stilzwijgende overeenkomst. De teamleden hebben hun rollen gevonden en er wordt meer samenwerking. De relaties zijn meer harmonieuze, wederzijdse aanvaarding stijgt en het team draaide zich in toenemende mate aan zijn taak. [13]

  • Het uitvoeren van – de arbeidsmarkt en de service fase (samenwerking)

In fase uitvoeren van de prestaties van de teamleden zullen vestigen op een constant niveau. Het team is gesloten en is gebaseerd op het gemeenschappelijke doel. Er is een sfeer van herkenning, acceptatie en waardering. Teamleden werken succesvol samen. Rollen kunnen zeer flexibel schakelen tussen personen. Het team staat open voor elkaar, samen te werken en elkaar te helpen. Om deze reden is de taak verwerking wordt uitgevoerd met succes. [14]

  • Voorgekomen – de resolutie fase

De vijfde fase voorgekomen dat werd aangevuld met Tuckman in 1977 in de fase model. Niet alle teams de vijfde fase is relevant. De fase van het voorgekomen dat verwijst naar de groepen die werken op de langere termijn, maar gaan hun eigen weg na het voltooien van haar missie. Bijvoorbeeld, leden van een projectteam, de schakelaar na afloop van een project naar een ander project team of zorgen voor hun taken van de dagelijkse gang van zaken weer, worden beïnvloed door de voorgekomen fase. Teamleden zijn vaak verdrietig over het aanstaande einde en maken zich zorgen over de tijd na het werk in een team. Organisaties wordt aanbevolen om een volledige documentatie over het werk van het team dat de andere medewerkers ook op een later tijdstip helpt bij het creëren, om mogelijke fouten te vinden en op te lossen of om een succesvolle processen over te dragen aan andere taken. [13]

Opgemerkt wordt dat de verschillende stadia ook herhaaldelijk kan worden gemaakt als een teamlid voert een bestaand team of een wijziging van de opdracht. [15] Door deel te nemen in een team, de teamleden hebben het gevoel dat er iets groter te maken en te behoren. Door dit gevoel, de eigenwaarde en verhogen de motivatie van de leden, die op zijn beurt een positieve invloed op het werk. Van een effectief team kan alleen worden uitgesproken wanneer de Gemeenschap de macht van de som van de individuele prestaties overschrijdt. [16] De samenstelling van een team, of homogeen of heterogeen, beïnvloedde de teambuilding. Terwijl homogene teams hebben de neiging om lagere hebben coördinatie conflicten hebben echter slechts een lagere diversiteit bron . Terwijl Heterogene teams vertonen prestatievoordelen , maar zijn enigszins instabiel. De toegenomen coördinatie inspanningen om de rijkdom van de middelen en het buitensporige gebruik van integratie in de zin van Groupthink -Phänomens waarin een team haastig en selectief, dat wil zeggen verkregen verwaarlozen essentiële informatie, consensus, is een belemmering voor de prestaties van het team. [5]

Tuckmans fase model is een simplistische beschrijving. De presentatie suggereert een automatisme dat is niet gemakkelijk, maar het resultaat van hard werken door de teamleden. De vormende invloeden zijn leider, werknemer, werk en milieu. Sommige groep nooit het stadium van de werkperiode bereikt, anderen lijken te elk conflict fase.

Team interventies naar West

Teaminterventies kan worden onderverdeeld in vijf vormen West (1994):

  1. Team start-ups,
  2. Regelmatige formele beoordelingen,
  3. Het aanpakken van bekende taak gerelateerde problemen,
  4. Het identificeren van wat de problemen zijn,
  5. Sociaal proces interventies

Deze maatregelen vereisen verschillende procedures die nader hieronder.

  • De interventie onder de zogenaamde “team starters” begrepen, zijn gericht op teams die net hun werk beginnen. Er zijn vragen in de voorgrond met betrekking tot de doelstellingen, strategieën, workflows en rollen. Hier start het een belangrijke invloed op de latere ontwikkeling en effectiviteit van het team, met name bij een crisis. [17]
  • Een terugblik en een positionering in verband met de werkzaamheden van het team worden gehouden met regelmatige tussenpozen. Interventies van dit type worden aangeduid als “gewone formele beoordelingen” genoemd. West raadt aan om een dag of twee door te brengen buiten de normale werkomgeving en na te denken over de doelstellingen, rollen, het beleid en de processen om effectief te werken. Een geschikte tijd is wanneer het team een belangrijk werk taak heeft volbracht. Bovendien, mogelijk alle leden van het team deel te nemen aan deze maatregel en een gestructureerde planning worden gemaakt op voorhand. De nadruk moet liggen op een verscheidenheid van onderwerpen die deze diepgaande kunnen reflecteren. [18]
  • Het bewerken van taak-gerelateerde problemen is de derde interventie. Indien een dergelijke zich vaker plaatsvindt een zogenaamde probleemoplossende workshop. Toestand van een probleemoplossende workshop is een precieze omschrijving van de taak-gerelateerde problemen van de kant van de teamleden. Om collectieve bespreking van het probleem en om maatregelen ter verbetering / oplossing maatregelen de teamleden moeten tijdens hun werk voor het probleemoplossend workshop worden vrijgesteld ontwikkelen. Daarnaast kan het team worden bijgestaan door een deskundige. Aanvullende maatregelen tijdens het probleemoplossend workshops kan de levering van de maatregelen van continue verbetering proces door een deskundige te zijn. [19]
  • De vierde ingreep is de identificatie van het team problemen . Deze ingreep kan als de ploeg niet effectief worden gebruikt, echter, is een reden voor de ineffectiviteit bepalen. Binnen deze interventie teamleden het probleem en hun zaak moeten identificeren en uit te werken een passende oplossing strategie samen. [20]
  • Binnen het vijfde interventie in sociale relaties in het team , de belangrijkste doel is om een positieve sociale klimaat en het welzijn van de teamleden te maken. De inhoud van de interventie gericht op de interpersoonlijke relaties, sociale steun, het team klimaat en conflictoplossing. Hiertoe kunnen de teamleden technieken voor het oplossen van conflicten als ondervraging technieken of facilitatie technieken worden aangeleerd. Binnen een geschil moeten zij in staat om in te grijpen om te bemiddelen bij bepaalde vragen. Bovendien zijn de teamleden ondersteund bij het ontwikkelen van hun vaardigheden. Een passende maatregel zou in dit geval de onderlinge identificatie en analyse van de sterke en zwakke punten van elk teamlid en de ontwikkeling van individuele maatregelen ter verbetering. [21]
Dit artikel of segment is onvoldoende met documenten (bijvoorbeeld om enkele bewijzen aanwezig). De vraag informatie wordt mogelijk binnenkort verwijderd. Gelieve te helpen Wikipedia door u de informatie te onderzoeken en te voegen goede documenten.

Team Design / structuurmodel

Binnen de Human Resources ook resource-georiënteerde werking van teams als gevolg van de taken die moeten worden ingevuld en bestaande of toegevoegde teruggekocht vormen competenties toegepast. Ervan uitgaande dat een ideale soort werk team alle noodzakelijke moet combineren voor de juiste uitvoering van de werkzaamheden competenties op zichzelf, kan met passende geschiktheid diagnostiek maatregelen worden bepaald welke middelen ontbreken of zijn te sterk vertegenwoordigd. Bekend is het voorbeeld van een team waarin er meer dan een informele leider en een formele leider die niet dezelfde persoon met de informele leider. Ontbrekende tegelijkertijd een stabiele en gewetensvolle of bemiddelen agentschap zal willekeurig heel vaak veroorzaakt conflicten die de werkende resultaat negatief beïnvloeden.

Zie ook

  • teamdynamiek
  • groepsdynamiek , teamvorming,
  • projectorganisatie
  • secundaire organisatie
  • teamleiding
  • Persoonlijke ontwikkeling , organisatieontwikkeling
  • team diagnose

Literatuur

  • Ralf D. Brinkmann: technieken van human resource development, training en seminar methoden. IH Sauer Verlag, Heidelberg 1999
  • Dave Francis, Don Young: Meer succes in het team. 5e editie. Windmill Verlag, Essen 2002.
  • Christoph V. Haug: Succesvol Team. München 1994, ISBN 3-423-05842-0 .
  • Helmut Kasper, Wolfgang Mayrhofer (red.): Human resources, management, organisatie “Werken in en met groepen”. 2e editie. Wirtschaftsverlag Ueberreuter, 1996, ISBN 3-7064-0248-3 , Hoofdstuk 2: Het belang van groepswerk.
  • Jon R. Katzenbach, Douglag K. Smith: The Wisdom of Teams: Het creëren van de High-performance organisatie. Harvard Business School Press, Boston, 1993, ISBN 0-87584-367-0 .
  • Simone Kauffeld: team diagnose. Uitgever van Toegepaste Psychologie, Göttingen 2001
  • Peter Knapp (red.): Het oplossen van conflicten in teams en grote groepen. managerSeminare-Verlag, 2014, ISBN 978-3-941965-49-2 .
  • Bernd-Wolfgang Lubbers: Team Intelligence: Een intelligente team is meer dan de som van haar expertise! Gabler Verlag, Wiesbaden 2005 ISBN 3-8349-0124-5 .
  • Armin Poggendorf : Applied Team dynamiek – Methoden voor trainers, adviseurs, opvoeders en Team Developer. Cornelsen Verlag, Berlijn / Düsseldorf 2012 ISBN 978-3-589-24204-7 .
  • Armin Poggendorf, Hubert speler: Team dynamiek – trein, matige en systemisch een team. Junfermann Verlag, Paderborn 2003. ISBN 3-87387-531-4 .
  • Jay Ros: geheim van het succes teambuilding. Falken-Verlag, Niedernhausen 1998. ISBN 3-8068-7361-5 .
  • Bernd Schmid, Petra Fauser: development team vanuit een systemisch perspectief. EHP, Bergisch Gladbach 2004 ISBN 3-89797-059-7 .
  • JM Schmidt, H. Koppen, N. Breimer-Haas -team benaderingen. In: J. Ryschka, M. Solga, A. Mattenklott (Ed.): Praktische gids ontwikkeling van medewerkers. Gabler, Wiesbaden 2005.
  • Eberhard Stahl: dynamiek in groepen, Handbook of Group Management. 2e editie. Beltz, Basel 2007.
  • Siegfried Stumpf, Thomas Alexander (red.): Teamwork en teamontwikkeling. Hogrefe, Göttingen 2003.
  • Bruce W. Tuckman, Mary Ann Jensen: Stadia van ontwikkeling in kleine groepen revisited. In: Groep en Organisatiewetenschappen. 2, 4, december 1977, blz 419-426.
  • Bruce W. Tuckman: Developmental sequentie in kleine groepen. In: Psychological Bulletin. 63, 1965, blz 384-399.
  • Rolf Van Dick, Michael A. West: Teamwork, diagnose, teamontwikkeling. (= Praktijk van Personnel Psychology. Deel 8). Hogrefe, Göttingen 2005.
  • Achim Weiand: persoonlijke ontwikkeling voor praktische instrumenten voor de uitvoering. Poeschel Verlag, Stuttgart 2011th
  • Michael A. West: Effectief Teamwork. BPC Wheaton, Exeter 1994

Referenties

  1. springen om:a b Achim Weiand: persoonlijke ontwikkeling voor praktische instrumenten voor de uitvoering. Poeschel Verlag, Stuttgart 2011, blz 151
  2. Jumping Up↑ JM Schmidt, H. Koppen, N. Breimer-Haas -team benaderingen. In: J. Ryschka, M. Solga, A. Mattenklott (Ed.): Praktische gids ontwikkeling van medewerkers. Gabler, Wiesbaden 2005.
  3. Jumping Up↑ Dave Francis, Don Young: Meer succes in het team. 5e editie. Windmill Verlag, Essen 2002, blz 39ff.
  4. Jumping Up↑ Helmut Kasper, Wolfgang Mayrhofer (red.): Human resources, management, organisatie “Werken in en met groepen”. 2e editie. Wirtschaftsverlag Ueberreuter, 1996, ISBN 3-7064-0248-3 , S. 295f, Hoofdstuk 2: Het belang van groepswerk.
  5. springen om:a b Gerd Wiendieck: teamwork. In: Erich Frese (red.): Hand woordenboek van de organisatie. 3., volledig nieuw Gest. Issue. Uitgever Poeschel, Stuttgart 1992, ISBN 3-7910-8027-X , pp 2375-2382.
  6. Jumping Up↑ Bruce W. Tuckman: Developmental sequentie in kleine groepen. In: Psychological Bulletin. 63, 1965, blz 384-399.
  7. Jumping Up↑ Bruce W. Tuckman, Mary Ann Jensen: Stadia van ontwikkeling in kleine groepen revisited. In: Groep en Organisatiewetenschappen. 2, 4, december 1977, blz 419-427.
  8. Jumping Up↑ Eberhard Stahl: dynamiek in groepen, Handbook of Group Management. 2e editie. Beltz, Basel 2007, blz 46
  9. Jumping Up↑ Simone Kauffeld: team diagnose. Uitgever van Toegepaste Psychologie, Göttingen 2001, p 30
  10. Jumping Up↑ Rolf Van Dick, Michael A. West: Teamwork, diagnose, teamontwikkeling. (= Praktijk van Personnel Psychology. Deel 8). Hogrefe, Göttingen 2008, p. 23
  11. Jumping Up↑ Rolf Van Dick, Michael A. West: Teamwork, diagnose, teamontwikkeling. (= Praktijk van Personnel Psychology. Deel 8). Hogrefe, Göttingen 2005, p. 23
  12. Jumping Up↑ Simone Kauffeld: team diagnose. Uitgever van Toegepaste Psychologie, Göttingen 2001, p 30
  13. springen om:a b Rolf Van Dick, Michael A. West: Teamwork, diagnose, teamontwikkeling. (= Praktijk van Personnel Psychology. Deel 8). Hogrefe, Göttingen 2005, p. 24
  14. Jumping Up↑ Rolf Van Dick, Michael A. West: Teamwork, diagnose, teamontwikkeling. (= Praktijk van Personnel Psychology. Deel 8). Hogrefe, Göttingen 2005, p. 24
  15. Jumping Up↑ Heinz Strobel: teamwork. In: sociale competentie. September 2008 , gearchiveerd uit de oorspronkelijke op 19 februari 2009 , teruggevonden op 5 mei 2014 (PDF, 601 kB).
  16. Jumping Up↑ Human Resources .
  17. Jumping Up↑ Michael A. West: Effectief Teamwork. BPC Wheaton, Exeter 1994 S. 98
  18. Jumping Up↑ Michael A. West: Effectief Teamwork. BPC Wheaton, Exeter 1994, blz 99V.
  19. Jumping Up↑ Michael A. West: Effectief Teamwork. BPC Wheaton, Exeter 1994, blz 101f.
  20. Jumping Up↑ Michael A. West: Effectief Teamwork. BPC Wheaton, Exeter 1994 S. 103f.
  21. Jumping Up↑ Michael A. West: Effectief Teamwork. BPC Wheaton, Exeter 1994, blz 104F.