Toyota productie systeem

De Toyota Production System (TPS, jap. トヨタ生産方式 , Toyota Seisan hōshiki ) is een begrip in om elke vorm van afval, dat in de loop van de tijd in het bedrijf te voorkomen Toyota heeft ontwikkeld en blijft evolueren. ‘Oprichter’ is Sakichi Toyoda die automatisch stoppen weefgetouw in 1902 uitgevonden en daarmee de basis voor de Jidoka neergelegde beginsel. Zijn zoon Kiichiro Toyoda in 1937 de eerste voorzitter van Toyota Motor Corporation en ontwikkelde de “Just-in-time” idee. Redenen voor het ontstaan van de TPS daarbij om de grondstoffenschaarste in Japan en anderzijds, de isolatiebeleid van de Verenigde Staten tegen Japan, die wilde voorkomen in de automobielindustrie, onder andere de Japanse competitie. Zelfs na het einde van de Tweede Wereldoorlog, heeft Japan geen economische steun uit de Verenigde Staten, en zo de Japanse bedrijven moest beginnen met hun eigen (bescheiden) middelen en middelen met de autoproductie. Omdat de middelen schaars waren, je moest zeer zuinig om te gaan met de bestaande, verspilling te vermijden en probeer met de organisatorische middelen om processen en activiteiten te optimaliseren terwijl het verhogen van de kwaliteit.

Na de Tweede Wereldoorlog werd de TPS ontworpen door de ingenieur en de productie manager Taiichi Ohno stelselmatig verder ontwikkeld en aangevuld door een groot aantal elementen en methoden. Zijn gedachten en principes die hij schreef in een boek gepubliceerd in Japan in 1978 en werd tien jaar later in het Engels gepubliceerd. [1] In het voorwoord van de Engels editie T. Ohno schrijft: “Het uitgangspunt begrip van het Toyota Production System, die, zoals ik al meerdere malen, een grondige elemination van afval hebben benadrukt”. Het uitgangspunt van het concept wordt gevolgd door de verwijdering van alle afval, zij het in het productieproces of op het gebied van dienstverlening en de administratie (s. Indirect gebied ). Bovendien, Toyota heeft een zeer vroege kwaliteit strategieën door de Amerikaanse W. Edwards Deming , wiens ideeën zijn tegengekomen in zijn vaderland aan dovemansoren gericht, geëvalueerd en op te nemen in het productiesysteem.

De basisstructuur van het Toyota Production System

De Toyota Motor Corporation heeft zijn productie-systeem in een “boekje” pas in 1992 officieel beschreven en gepubliceerd. Deze brochure is herzien en gepubliceerd in 1998 nogmaals. [2] In het voorwoord, lezen we: “De TPS is een kader voor de instandhouding van hulpbronnen door het elimineren van afval. Mensen die deelnemen aan het systeem te leren om de uitgaven van het materiaal, moeite en tijd heeft niet het genereren van waarde voor klanten te identificeren “en vervolgde” We hebben een ‘how-to’ benadering vermeden. Het boekje is geen handleiding. Het is eerder een overzicht van de concepten, deed ten grondslag liggen aan onze productie-systeem. Het is een herinnering heeft Lasting clan winst in productiviteit en kwaliteit zijn mogelijk wanneer en waar het management en de werknemers zijn verenigd in een verbintenis tot positieve verandering “. De TPS is geen recept boek dat je gewoon moet alleen van toepassing zijn, hoe iets wordt gedaan en je succesvol bent. Integendeel, het biedt een kader en een overzicht van concepten die moeten worden geleefd door het management en de medewerkers en voortdurend in ontwikkeling.

Toyota Production System

De Toyota Production System kan worden gezien als thuis. Het dak vormt de tip met het doel van TPS, het bereiken van maximale productiviteit met een hoge kwaliteit en stipte levering. Dit dak wordt ondersteund door twee pilaren, waarin de twee principes van TPS [3] . Deze kolommen rusten op een fundament, de basis procedures beschreven [4] .

  • doelwit
    • Hoge productiviteit met de hoogste kwaliteit van het product en stipte levering
  • Jidoka principe – De Jidoka principe stelt dat de kwaliteit moet worden gecreëerd in het proces, en omvat de volgende essentiële elementen:
    • Productiestop in het geval van afwijkingen (z. B. Andon )
    • Gestandaardiseerde processen (p. Werkinstructies )
    • Preventie en fouten vermijden (z. B. Poka Yoke )
  • JIT principe – De just-in-time principe stelt dat alleen geproduceerd wat er werkelijk nodig is om orders van klanten te voldoen en bevat de volgende essentiële elementen:
    • alleen voor de vraag van de klant productie (s. Build-to-Order )
    • evenwichtige productie (s. nivellering (bedrijfskunde) en Heijunka )
    • Pullsystem (z. B. Kanban )
    • continue materiaalstroom (s. Flow Manufacturing )
    • geklokt productie (s. Cyclustijd )
    • polyvalente / inzetbare medewerkers
  • stichting
    • Uitbanning van alle afval (Japanse muda )
    • Uitbreiding en ontwikkeling van de TPS
    • Betrokkenheid van leveranciers (Japanse kenbutsu )
    • Continue verbetering van de processen (Japanse kaizen )

Reacties op sommige aspecten van het Toyota Production System

Verwijdering van afvalstoffen: Het werk bestaat uit de waarde en afval. Verwerking keer op de machine waarde. De bediening van de telefooncentrale naar de van de bewerking of transport van onderdelen worden verspild. In de meeste fabrieken daar voor hoge voorraden, tijdens en na het productieproces. Zo kan men compenseren voor ontbrekende onderdelen aan de aanbodzijde, machine storingen of slechte kwaliteit van de productie, zonder dat dit een impact hebben op de eindklant. Het is zelfs zo gewild, omdat wordt aangenomen dat er een probleem is. Deze toestand wordt niet gezien als afval, want het is de norm in de meeste fabrieken. Dus je moet de problemen die moeten worden gecompenseerd door verspilling te vermijden. Dit veronderstelt dat bepaalde materiaal in de gecontroleerde vervaardigingsproces drastisch worden gereduceerd – heeft wat terwijl controles vanwege alle problemen die zich daarna werd een oplossing uit te voeren moet worden gevonden om de productieverliezen voorkomen. Doel is om afval te vervangen door waarde. In het Toyota Production System, een onderscheid zeven soorten afval. Het afval wordt genoemd “in Japanner Muda genaamd”. Een manier afval zichtbaar te maken, zijn de zogenaamde Andon -zelf of Andon signalen. De methode voor de detectie en verwijdering van afvalstoffen in de literatuur als Muda eliminatie genoemd.

De uitvinder van het Toyota Production System, Taiichi Ohno, was beperkt tot zeven soorten afval, die door Liker, Keyte en punch een achtste soort dat onderschatting of niet-gebruik van de vaardigheden van de medewerkers werden aangevuld. [5] Het feit dat risico’s te voorkomen , machine storingen te wijten aan gebrek aan onderhoud (gebrek aan of verlies Total Productive Maintenance ), gebrek aan informatie (met name in ERP ) en product ontwerpen die niet voldoen aan de behoeften van de klant [6] kan worden beschouwd als soorten afval.

  1. overproduktie
  2. materiaal voorraden
  3. Transport en loopbruggen
  4. gecompliceerde machinale
  5. onhandige bewegingen
  6. wachttijden
  7. bijwerken

Overproductie ontstaat wanneer in een laag meer verwerking en / of eindproducten werden geproduceerd, zoals gedicteerd door de programmering voor deze laag. Dit is meestal het geval is bij het optimaliseren van de verschillende gebieden van de productie zelf. Zo is er in een gebied gevoelig voor storing machines die herhaaldelijk leiden tot productieverlies. Het productieverlies dekken, in lagen waarbij de machine goed werkt, zo veel mogelijk, zodat produceert het volgende bereik bij storingen in de volgende laag van de bebouwde kom door de overproductie buffervoorraad kan worden geleverd. Een tweede reden voor de overproductie zijn te veel werknemers aan boord . Door slechte vakantie of niet-werkende shift planning, kan het gebeuren dat de kapitein in een laag meer werknemers dan hij nodig heeft voor het voorgestelde programma. Om problemen met de werken te vermijden, heeft hij niet te sturen van de collega’s thuis, maar plaatst ze op machines of taken die hij niet echt nodig in deze laag. Een derde reden voor overproductie van slechte kwaliteit . Indien de afdeling het proces niet beheersen en zijn schroot tarieven tussen bijvoorbeeld 2 en 20 procent, zul je proberen om meer dan voorzien in het programma om de volgende bereik met IO-Ware leveren produceren.

‘Material Stocks’: materiaal voorraden moet in het Toyota Production System geminimaliseerd of geëlimineerd. Te veel materiaal veroorzaken extra kosten voor gebonden vermogen om de benodigde opslagruimte en onnodige handelingen vervoer. Dit Verschwendungsart betrekking op de volgende drie soorten materialen:

  • – Raw inkomende goederen magazijn en in het productieproces
  • – Semi-afgewerkte producten in het productieproces en in semi-afgewerkte onderdelen magazijnen
  • – Afgewerkte producten in de afgewerkte onderdelen magazijn

Synchronisatie van de processen: In het conventionele systeem bepaalt een centraal planningssysteem op basis van makeready optimale veel maten voor zelfstandig opererende productie gebieden, die worden georganiseerd volgens de workshop principe. Hier, elke regio duwt de onderdelen in een buffer voor het vervolgproces ( sliding eindsysteem ). Bij het verwerken van minder dan een uur, de productiecyclus is vaak verscheidene weken. In het Toyota Production System alleen geproduceerd wat was gewoon geconsumeerd. Met snelle tool verandert de productie van kleine batches economisch. De doorlooptijd (lead time) is bijna identiek aan de zuivere verwerkingstijd (cyclustijd). Het materiaal voortdurend in beweging. De verwerkingstijd wordt verminderd in vergelijking met het schakelsysteem met meer dan 90%. Dit is voornamelijk te wijten aan de verandering van de omvang van de partij productie workshop in principe om de eenmalige productie in de stroom principe ( eendelig stroom bereikt). De informatie die in welke hoeveelheid te produceren is, aan het benedenstroomse middels een zogenaamde kanban doorgestuurd naar het stroomopwaartse gebied ( System / pull principe trekken ). Om het PPS systeem verliest zijn centrale controlefunctie. Het heeft slechts documentatie functie voor onderdelen of klantgegevens. De regelfunctie wordt uitgevoerd door kanban kaarten die de besturingdata lokaal uitvoeren. Het materiaal in het proces kan geleidelijk worden verlaagd met maximaal 90 procent. Parallel, de problemen die nu aan het licht komen die opgelost.

Standaardisatie van processen: In een goed georganiseerde fabriek duidelijk geregeld, welk materiaal in welke hoeveelheid op welk gebied en hoe en dus aan het verschillende werkstations. Deze regels zijn gedocumenteerd en slechts een suggestie leidt tot een verandering van de regels. Alleen degenen die weten waar hij is, om te bepalen of hij verbetert. Normen moet zichtbaar gevisualiseerde in de fabriek voor elk zijn. De publicatie van normen is echter alleen nuttig als je kunt in een oogopslag zien of ze worden nageleefd. Zowel de werknemer als de verantwoordelijke managers moeten in staat zijn om onmiddellijk herkennen of het proces norm niet wordt gehaald of niet. Hier gebruikte Toyota het principe van visualisatie. Standaarddeviaties moeten direct staan in het oog. Bijvoorbeeld, opslagruimten voor onderhoudsgereedschap aangegeven met de omtrek. Als het gereedschap niet op zijn plaats, is het gevolg van de omtrek meteen duidelijk welk gereedschap moet hier worden. Om voortdurende naleving van de normen te garanderen, moeten zij worden gecontroleerd. Bij de audit , de managers van alle hiërarchische niveaus om deel te nemen. Hiervoor is een gedetailleerde audit plan om te maken, waaruit blijkt wie wanneer elke controle wordt uitgevoerd. Het auditproces wordt niet door de medewerkers ervaren als een controle, omdat ze hun standaard werkbladen definiëren zelfs de richtlijn, dat is waarom het belang van de directie in overeenstemming met de normen proces in plaats wordt gezien als positief. Toyota bouwt voort op normen, maar die voortdurend moet worden verbeterd door de werknemer (kaizen). Dit is Toyota mogelijk om een pauze van monotone, gestandaardiseerde processen bieden.

Vermijd fouten, fouten, preventie: Met minimale voorraden materiaal in het proces, is het essentieel dat alleen goede onderdelen worden doorgegeven aan de downstream-sector. Dit veronderstelt dat de kwaliteit van het product voortdurend wordt bewaakt, niet alleen door middel van steekproeven. Hiervoor worden alle medewerkers goed opgeleid om de productie en logistiek, en bewust van dit probleem gemaakt. De methode om dit te doen is als total quality management genoemd (TQM). Iedere werknemer kan fouten maken. Hoe meer punten, moet hij rekening houden met de groter de kans dat hij iets uitkijkt. Daarom moet het aantal van zijn controlepunten worden geminimaliseerd, die niet anders dan de vorige sectie. Automatisch controleren (Jidoka), zal de zelfbeheersing van de machine bereikt door eenvoudige sensoren of gidsen, maar de genoemde assistenten kunnen geen extra risico op rechtszaken zijn. Dus de machine kan herkennen of de toleranties zelf worden gehandhaafd. Indien dit niet het geval is, zal het automatisch stoppen. In Japan noemen ze deze methoden Poka Yoke , wat zoveel als “te vermijden onbedoelde fouten” betekent. Herkent een werknemer een fout die niet snel wordt verholpen, hij Andon aan op de productielijn te stoppen trekt. Dit geldt ook voor het onderhoud en de verbetering van de productie-installaties . De productie medewerkers zijn opgeleid technisch onderhoud en kan zelfs het oplossen van problemen tot op zekere hoogte. Alleen als je er niet in slaagt de reparatie binnen een bepaalde periode, het centrale onderhoud team in actie (effectief autonoom onderhoud ). Het doel is te vinden als er een storing optreedt, de werkelijke oorzaak van dit en dan duurzaam te elimineren. Dit proces start na de zogenaamde “5-W-werkwijze” voor, waar ook de eigenlijke oorzaak van de fout te vinden met de “vijfvoudige vragen over waarom”, in bijna alle gevallen. De wil, een duurzame oplossing voor problemen of storingen, dat wil zeggen dat ze verschijnen nooit doen, met name onderstreept door de mogelijkheid dat de werknemers stoppen met de lopende band via een lanyard en kan dus de productie te stoppen. De decentralisatie van het onderhoud, worden de werknemers die betrokken zijn bij de verantwoordelijkheid voor de exploitatie van hun machines. Omdat ze niet automatisch pauzeren op de machine storingen, is hun motivatie om dergelijke situaties, zeer hoge voorkomen. Concreet betekent dit dat checkpoints, die toegankelijk zonder demontage van machinedelen en werden vaak onregelmatig of niet gecontroleerd door de centrale onderhoud nu dagelijks wordt gecontroleerd ( preventief onderhoud ). Deze methode wordt ook wel Total Productive Maintenance aangewezen (TPM). De door de PPS-systeem optimale omvang van de partij hangt in de eerste plaats op de set-up tijd. Dit roept de vraag of de vastgestelde omvang van de partij is inderdaad optimaal, als een concurrent dezelfde investering in een vijfde van de tijd om te zetten en kan een kleinere omvang van de partij te produceren met 80% zuiniger dan zijn concurrent. De optimale omvang van de partij is één. Om te bereiken vereist geen PPS systeem, maar een opstelling strategie die het mogelijk maakt om kleine partijen economische wijze. Is het echt nuttig om miljoenen hebben in de bouw van high-bay magazijnen op hun beurt leiden tot de lopende kosten, in plaats van te worden op passende wijze geëvalueerd met een fractie van dit bedrag, het personeel en de apparatuur umrüstfreundlich (wijzigen setup-tijd reductie ). De werkwijze hiervoor wordt SMED genoemd. SMED staat voor ‘Single-Minute Exchange of Die “, dat wil zeggen verwisselen van het gereedschap met de minuut.

Kwalificatie en training van medewerkers: Degenen die een verhoging van de kwaliteit van het product te eisen, moet eerst zorgen voor een verbetering van de proceskwaliteit. Alleen wanneer werknemers registreert, dat het beheer van hun dagelijkse problemen geïnteresseerd zijn in het proces en het actief ondersteunt bij het oplossen van deze problemen, ze beseffen dat continue procesverbetering daadwerkelijk wordt gezocht. Resultaatgerichtheid is demotivatie. Als de coach het vaulter permanent legt de lat op 2,30 m en hem niet laat zien hoe hij deze hoogte kan overwinnen, verliest de Springer het plezier in zijn sport – nam hij ontslag. Procesgeoriënteerde management is ondersteunend management. In de Toyota fabrieken, de werknemers de belangrijkste factor in het proces. Het is wel verstaan dat de investering is de doorslaggevende concurrentievoordeel in de kwalificatie van de werknemers, in de strijd om de kwaliteit en de kosten. Continue procesverbetering is permanente opleiding van medewerkers. Toyota schouders z. B. medewerkers Ribbon in speciaal daartoe aangewezen opleidingscentra vooraleer ze ingebouwd worden in het echte operaties. Zo worden schilders getraind met speciale water trainingsfaciliteiten. Op deze doet dit schilderij een auto. Het gebruikte water wordt opgevangen en vergeleek de beoogde bedragen. Bovendien, Toyota gecertificeerd zogenaamde meester trainers die trainen en adviseren Toyota coach. Training bij Toyota zijn sterk gericht op rechtvaardigingen, focus en herhaling.

Continuous Improvement Process : Zoals in de politiek zo leidt ook in het proces van de planning van de fixatie op de Grote worp verliest momentum. De Innovationslastigkeit planning voorkomt dat de actieve deelname van de werknemers in het vormgeven van hun werk in veel bedrijven. De risicovolle en dure automatiseren complexe activiteiten neemt goedkope organisatorische verbetering van processen elke kamer. Dit voorkomt vaak bureaucratische suggestie dat het aantal voorstellen aanzienlijk toeneemt. In de Duitse industrie te maken 100 werknemers per jaar, ongeveer 60 voorstellen. In de Toyota-fabrieken, maar een werknemer maakt een gemiddelde van 62 suggesties per jaar. Bent u een (eventuele) medewerkers de mogelijkheid om de voorwaarden van zijn eigen werk te verbeteren, is een belangrijke creatieve potentieel vrijgegeven. Op het werk, is hij de expert – niet de ingenieur die geleden dit werk voor maanden of jaren gepland. De werknemer kampt met alledaagse problemen en vaak vraagt zich af waarom zo en niet anders? Alleen door de deelname van de werkplek is het ‘zijn’ werk. Hiertoe wordt gediend, bijvoorbeeld de 5-S methode . Het is de bedoeling door middel van inductie-programma’s, groepsdiscussies en Kaizen trekken workshops de medewerkers om suggesties te doen voor hun baan of -abläufe verbeteren. Kaizen Japanners noemen dit continu verbeteringsproces . Hiervoor zijn er bij Toyota een gedetailleerde bonus systeem waarin de snelle beloning van verbetersuggesties heeft de hoogste prioriteit. De Toyota Rewards beslissende verschillend van de suggestie regeling in Duitsland.

Vergelijking met andere systemen en de receptie in het Westen

Opdat het Toyota Production System werken, een aanzienlijke mate van discipline onder de werknemers en een hoog niveau van leiderschap en management zal de toezichthouder vereist. In Toyota productiesysteem van de mens en niet neemt de robot centraal staat. De productie heeft om efficiënt te zijn, maar de arbeiders die de producten die respect verdienen en hebben het recht om een zinvolle taak te produceren. De arbeiders zijn niet, zoals in veel andere fabrieken, alleen degenen die in te voeren zet de schroeven , worden ze aangemoedigd om alles wat ze afkeer over hun workflow terug te winnen en suggesties over hoe om processen te verbeteren. Dat wil zeggen, de operator om na te denken over wat hij doet in zijn werk.

Dit is een ernstig verschil van Henry Ford de productie filosofie. Daar werden de reikwijdte van de werkzaamheden zo beperkt dat de werknemer niet hoeft na te denken. Er was slechts één motto en werd de naam “het verplaatsen van het blad!” Toyota heeft echter gezien de machine-operators de mogelijkheid om de lopende band te stoppen als er een probleem is en een duurzame oplossing van het probleem ter plaatse. Zo is een overdracht aan de werknemer bij de band een aanzienlijke mate van verantwoordelijkheid, die voorheen niet bestond.

De Toyota Production System (TPS) wordt wereldwijd erkend als een maatstaf voor de zeer efficiënte productie in diverse industrieën. “Toyota is synoniem met consistentie,” zei Porsche ex-CEO Dr. Wendelin Wiedeking . Hij is een uitgesproken bewonderaar en navolger van het Toyota Production System. Toyota is in de ogen van velen voor de kosten en de kwaliteit van het leiderschap en continue verbetering. [7]

Hoewel de TPS is beschreven in westerse literatuur sinds de jaren 1980 zijn naar schatting meer dan 10% van bedrijven georganiseerd in Duitsland volgens dit principe vandaag. In de auto-industrie, maar nu bijna alle autofabrikanten en veel leveranciers hebben hun eigen productie-systeem – meestal langs de lijnen van Toyota – ontwikkeld en geïntroduceerd. Eerste Duitse fabrikant was in 1992, Adam Opel AG , gevolgd Mercedes-Benz , MAN , Audi en Volkswagen . [8] Ook grote leveranciers, zoals de Robert Bosch GmbH hebben met succes onze eigen productie-systeem geïntroduceerd in hun bedrijven.

De Toyota Production System werkt niet alleen in grote multinationale bedrijven, maar kan met succes in het MKB worden ingebracht in een enigszins vereenvoudigde vorm. [9]

Gemiddeld Methode

De TPS werkwijze is meermaals onderzocht, de resultaten zijn significant verschillend. Sommige auteurs zien de TPS als methode andere twijfel deze status.

“Ik geloof, dass sterven Approaches reizen naar andere landen … Eenvoudig Japanse productie en de kwaliteit van het management werkt in niet-Japanse instellingen.”

“Ik geloof dat de aanpak gemakkelijk kan worden overgedragen naar andere landen … Japanse productie filosofie kan gemakkelijk worden overgedragen aan niet-Japanse omgevingen.”

– Richard J. Schonberger [10]“De auteur is ervan overtuigd het Toyota Production System kan een grote rol spelen in de taak voor het verbeteren van de grondwetten van de Amerikaanse en Europese bedrijven …”

“De auteur is ervan overtuigd dat het Toyota Production System een ​​belangrijke rol kan bijdragen aan de verbetering van de toestand van de Amerikaanse en Europese bedrijven …”

– Yasuhio manen [11]” Hall [12] , in zijn veelgelezen JIT tekst, zelfs nog nooit de vraag of JIT is een systeem, en ging naar gedetailleerde informatie te geven over de uitvoering ervan door middel van zoekmachine stappen stroom balancing, kwaliteitsverbeteringen, en setup te verminderen.”

“Hall, [12] in het wijdverbreide JIT tekst, onderzocht niet eens of het een systeem JIT en ging over tot gedetailleerde inleiding methoden zoals Flußausgleichen, verbetering van de kwaliteit en de setup-tijd te beschrijven.”

– Wallace J. Hopp en Mark L. Spearman [13]

Robert H. Hayes [14] heeft een bijzonder sterk gebruik van moderne productietechnieken, kwaliteit cirkels of uniform beloningssysteem niet onthullen. In hun eigen woorden:

“… Geen exotische, opvallend verschillende Japanse manier van doen.”

“… Geen exotische, duidelijk verschillend Japanse manier om de zaak aan te pakken.”

– Robert H. Hayes [14]“De moderne Japanse fabriek is niet, zoals veel Amerikanen geloven, een prototype van de fabriek van de toekomst. Als het, kan het zijn, vreemd genoeg, veel minder van een bedreiging. Wij in de Verenigde Staten, met onze technische vaardigheden en middelen, moeten dan in staat zijn om het te dupliceren. In plaats daarvan, het is iets veel moeilijker voor ons om te kopiëren; is de fabriek van vandaag draaien zoals het hoort. ”

“De moderne Japanse fabriek is niet – zoals veel Amerikanen geloven – het prototype van de fabriek van de toekomst. Zou dat waar zijn, zou het vreemd, vormen een veel kleinere bedreiging. Wij in de Verenigde Staten, met onze technische vaardigheden en middelen moeten dan in staat zijn om het te maken. In plaats daarvan, het is iets veel moeilijker te kopiëren: Het is de fabriek van vandaag, loopt zoals het hoort ”

– Robert H. Hayes [14]

Veel van deze interpretaties worden toegeschreven aan de eigenaars bezat op het moment van hun studie in de jaren 1980 hebben volledige informatie over het systeem niet. Ohno zelfs toe dat opzettelijk een verwarrende termen zijn gebruikt verduisteren (Myers (1990) geciteerd in Hopp, 1999). Er is nu aangetoond dat de TPS ook kan worden aangepast aan de mentaliteit van machineoperators en bedrijfsculturen in landen buiten Japan, of vice versa, de arbeiders en culturen naar TPS.

Echter, het kristalliseert dat bij de invoering van de bedrijfscultuur ( de manier waarop we dingen doen hier in de buurt en soms ingrijpende veranderingen een grote rol spelen). Dit verklaart ook waarom Toyota duurde 50 jaar om de huidige toestand te bereiken en alleen gebruik maken van ongeveer 20 procent van de bedrijven in Japan, de TPS. Uiteraard is het moeilijk in Japan een dergelijke fundamentele verandering te bewerkstelligen.

Literatuur

  • Taiichi Ohno : De Toyota Production System. Campus, Frankfurt am Main, 1993, ISBN 3-593-37801-9 .
  • Hitoshi Takeda: Het synchrone productiesysteem. Verlag Moderne Industrie, Landsberg am Lech 1995, ISBN 3-636-03077-9 .
  • Jeffrey K. Liker: The Toyota Way. McGraw-Hill, 2004, ISBN 0-07-139231-9 .
  • Jeffrey K. Liker: Toyota Talent. McGraw-Hill, 2008, ISBN 978-0-07-147745-1 .
  • James P. Womack , Daniel T. Jones: Lean Thinking. Free Press, 2003, ISBN 0-7432-4927-5 .
    • Op weg naar de perfecte onderneming (Lean Thinking). Campus, Frankfurt / New York, NY 1997, ISBN 3-593-35674-0 ; Heyne, München 1998, ISBN 3-453-14182-2 ; uitgebreid en geactualiseerde editie: Lean thinking. Ballast gooien, verhoging van de bedrijfswinsten. Campus, Frankfurt / New York, NY 2004, ISBN 3-593-37561-3 .
  • James P. Womack , Daniel T. Jones, Daniel Roos: de machine die de wereld veranderden. Perennial, 1991, ISBN 0-06-097417-6 .
    • De tweede revolutie in de auto-industrie. Gevolgen van de wereldwijde studie van het Massachusetts Institute of Technology. Campus, Frankfurt / New York, 1991, ISBN 3-593-34548-X ; Heyne, München 1997, ISBN 3-453-11750-6 .
  • John Drew: Bedrijven Lean. Campus, Frankfurt 2005 ISBN 3-593-37651-2 .
  • Mike Rother: De Kata van de wereldleider. Campus, 2009 ISBN 978-3-593-38996-7 .
  • Felix Gendo, Rolf Konschak: Myth Lean Production. Publishing Operations & Business, ISBN 3-934194-00-1 .
  • Freddy Ballé, Michael Ballé: The Gold Mine. Lean Enterprise Institute, ISBN 0-9743225-6-3 .
  • Helmut Becker: fenomeen Toyota. Springer, Berlijn 2006, ISBN 3-540-29847-9 .
  • Herlyn W:. PPS in de auto-industrie. Hanser, München 2012, ISBN 978-3-446-41370-2 .

Tijdschriften

  • Toyota’s geheim. In: Wirtschaftswoche. 20/2004.
  • Supply Chain: Het perfecte logistiek systeem. In: Harvard Business Manager. 1/2005.
  • Beheer a la Toyota. In: Harvard Business Manager. 8/2004.
  • Leren om te leiden bij Toyota. In: Harvard Business Review. De mei 2004.
  • Triple A Supply Chain. In: Harvard Business Review. Oktober 2004.
  • De magere dienst machine. In: Harvard Business Review. Oktober 2003.
  • Decoderen van het DNA van het Toyota Production System. In: Harvard Business Review. September / oktober 1999
  • Volker Elis: Van Amerika tot Japan – en weer terug. De historische wortels en transformaties van Toyotism , in: Eigentijdse Geschiedenis / Studies in Contemporary History 6 (2009), pp 255-275.

Referenties

  1. Jumping Up↑ Ohno, Taiichi: Toyota Production System – Beyond grootschalige productie ; Productiviteit Press, 1988, Cambridge Massachusetts
  2. Jumping Up↑ Toyota Motor Corporation: De Toyota Production System – Slanker productie voor een groenere planeet ; TMC, Public Affairs Afdeling, Tokyo., 1998
  3. Jumping Up↑ Ibid 2
  4. Jumping Up↑ Herlyn, W:. PPS in de auto-industrie ; München 2012, blz 49 ff.
  5. Jumping Up↑ Liker (ed.) De Toyota Way ; The McGraw-Hill Companies, 2005 S. 29
  6. Jumping Up↑ Womack, Jones (eds.) Lean Thinking ; The McGraw-Hill Companies, 2003, blz 15 i. V. m. S. 354
  7. Jumping Up↑ AP: Automotive Lean Production studie (24 juli 2006)
  8. Jumping Up↑ Herlyn, W:. PPS in de automobielindustrie , 46 ff.
  9. Jumping Up↑ Een vereenvoudigde Toyota Production System voor kleine en middelgrote ondernemingen (PDF, 239 kB)
  10. Jumping Up↑ Richard J. Schonberger (1982) Japanse productietechnieken: Negen Verborgen Lessen in Eenvoud , New York: Free Press
  11. Jumping Up↑ manen (1983) Toyota Production System: praktische benadering Production Management
  12. springen om:a b Robert W. Hall (1981) Rijden met de productiviteit van de machine: Production Planning en Control in Japan. Falls Church, VA: American Production en Inventory Control Society, Inc.
  13. Jumping Up↑ Wallace J. Hopp en Mark L. Spearman (2000) Factory Physics: Fundamenten van de productie beheer 2nd ed., McGraw-Hill Higher Education, ISBN 0-256-24795-1 (www.mhhe.com)
  14. springen om:a b c Robert H. Hayes: Waarom Japanse fabrieken werken. In: Harvard Business Review. Juli-augustus 1981, pp 57-66.

Related Post